Autor: Toni Plonner

Grenzwerte verschieben in Familienunternehmen

In der Welt der Familienunternehmen stehen Tradition und Entwicklung oft in einem spannungsreichen Verhältnis zueinander. Während die traditionellen Werte das Fundament bilden, sind fortlaufende Entwicklungen entscheidend, um sich an sich wandelnde Märkte und Technologien anzupassen. Ein anschauliches Konzept in diesem Zusammenhang ist der „Grenzwert“. In mathematischen und physikalischen Kontexten beschreibt der Grenzwert den Punkt, dem sich eine Funktion immer weiter annähert, ohne ihn je vollständig zu erreichen. Übertragen auf Familienunternehmen symbolisieren Grenzwerte jene Momente, in denen signifikante Veränderungen notwendig sind, um langfristig erfolgreich zu bleiben.

Entwicklungen im Familienunternehmen: Mehr als nur Produktanpassungen

Entwicklungen in Familienunternehmen umfassen nicht nur technologische Fortschritte, sondern auch strukturelle und kulturelle Veränderungen. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung eines Gesellschafterausschusses, der eine handlungsfähige Entscheidungsfindung sicherstellt. Diese Maßnahme hilft, die wachsenden Herausforderungen eines größeren Gesellschafterkreises effektiv zu bewältigen.

Ein weiteres Beispiel ist das erste „Wochenend Camp“ der jungen Gesellschaftergeneration, das der Teamentwicklung und der Professionalisierung in gesellschafterlichen Themen dient. Solche Initiativen fördern den Austausch und helfen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln.

Ein markanter Schritt ist die Entscheidung von Eigentümern, sich aus der operativen Führung zurückzuziehen und ihre Rolle neu zu definieren. Diese Neuausrichtung zeigt, dass Entwicklung nicht nur ein technisches, sondern auch ein strategisches und organisatorisches Konzept ist. Klare Konzepte für den Ausstieg von Gesellschaftern oder die Aufnahme familienfremder Gesellschafter sind ebenfalls Beispiele für die aktive Verschiebung der Grenzwerte im Unternehmen.

Grenzwerte verschieben: Das Wesen des Unternehmertums

Die Idee des Grenzwerts lässt sich auch auf das Verhältnis zwischen Tradition und Entwicklung anwenden. Unternehmen, die tief in ihren Traditionen verwurzelt sind, laufen Gefahr, stagnieren zu können, wenn sie ihre Grenzwerte nicht aktiv verschieben. Dies erfordert eine bewusste Auseinandersetzung mit Veränderungen und eine Offenheit für neue Ansätze.

Ein eindrucksvolles Beispiel ist die Entscheidung eines Familienunternehmens, von der Produktion hochwertiger, künstlerischer Produkte für eine elitäre Zielgruppe abzuweichen und in ein neues Geschäftsmodell zu investieren, das sich auf Commodity-Produkte konzentriert. Diese Entwicklung war für frühere Generationen unvorstellbar, zeigt jedoch, wie Unternehmen ihre Grenzwerte neu definieren können, um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden.

Tradition als Blockade? Die Rolle von Feedback und externer Expertise

Eine der größten Herausforderungen für Familienunternehmen besteht darin, sich nicht von ihren Traditionen und ungeschriebenen Gesetzen fesseln zu lassen. Diese können Entwicklungen blockieren und verhindern, dass das Unternehmen seine Grenzwerte erweitert. Hierbei ist es entscheidend, auf das Feedback von außen zu hören und es aktiv in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Dazu können die nächste Generation, Geschäftspartner, Kunden und Mitarbeiter gehören. Der Wert dieser „kritischen und wohlmeinenden Stimmen“ kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Sie bieten oft die Perspektive, die notwendig ist, um bestehende Grenzwerte zu hinterfragen und zu verschieben.

Mein Fazit: Die Kunst der Grenzwerterweiterung

Familienunternehmen stehen vor der ständigen Herausforderung, ihre Grenzwerte zu erkennen und zu verschieben, um zukunftsfähig zu bleiben. Ich finde das Bild des „Grenzwerts“ besonders treffend, weil es veranschaulicht, wie bestehende Grenzen erweitert werden können – und müssen – um Entwicklung zuzulassen. Es erfordert Mut und Weitsicht, Traditionen zu hinterfragen, ohne sie zu verraten. Der Schlüssel liegt darin, Veränderungen mit Klarheit und einem tiefen Verständnis für die eigenen Werte voranzutreiben. Für mich sind Entwicklungen nicht nur technischer oder produktbezogener Natur, sondern auch strukturelle und kulturelle Transformationen. Genau darin sehe ich die wahre Kunst des Unternehmertums in Familienunternehmen – die Fähigkeit, mit der Zeit zu gehen und gleichzeitig die eigene Identität zu wahren.

Über den Autor:

Toni Plonner gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Einladung zur Unternehmergesprächsrunde am 24. April 24 in Linz

Im April treffen wir uns auf Einladung der Familie Cuturi in deren Promenaden Galerien zur Unternehmergesprächsrunde. Diese Veranstaltung musste vergangenen Herbst aus Termingründen verlegt werden und findet nun am 24. April um 17:30 statt. 

Im vertrauten und im kleinen Rahmen von Familienunternehmern und Familienunternehmerinnen gehen wir der Frage nach: 

„Woran halten wir fest und was müssen wir verändern?“

Bitte fordern Sie den Flyer zur Veranstaltung an: sekretariat@plonner.de

Ich freue mich auf einen bereichernden Abend und spannende Gespräche.

„Familienunternehmen im Wandel: Ein Perspektivenwechsel für nachhaltige Innovation“

In vielen Familienunternehmen steht der Erhalt des Betriebs im Familienbesitz als oberstes strategisches Ziel im Fokus. Die Familienmitglieder unterordnen dabei ihre individuellen Interessen zugunsten des gemeinsamen Unternehmenserfolgs. Die Unternehmensführung wird angehalten, auf eine Weise zu steuern, die den Fortbestand als Familienunternehmen sichert.

Vor Kurzem erzählte mir eine sehr geschätzte Unternehmerin folgendes: in einem Workshop mit Gesellschaftern und der Geschäftsführung regte sie dazu an, über eine spannende Frage nachzudenken: „Was würde sich ändern, wenn wir für einen gedanklichen Moment den Erhalt als Familienunternehmen als unser oberstes Gebot und unseren strategischen Rahmen aufgeben würden?“ Die daraufhin entstandenen Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Perspektive „Wir sind ein ganz normales Unternehmen“ führten zu einem neuen Denkansatz. Die Unternehmerin enthüllte einige Details und erklärte, welche innovativen Überlegungen und konkreten Maßnahmen daraus resultierten.

Aus Vertraulichkeitsgründen kann ich keine Einzelheiten preisgeben, jedoch möchte ich den Impuls dieser entfesselnden Fragestellung weitergeben: 

„Was würde sich verändern, wenn wir den Erhalt als Familienunternehmen als oberstes Gebot und strategischen Gesamtrahmen ‚für einen gedanklichen Moment‘ aufgeben würden? Welche neuen Möglichkeiten und Chancen könnten sich eröffnen? Welche Risiken wären damit verbunden? Und vor allem: Welche Erkenntnisse können wir aus dieser Denkanregung übernehmen, um unser Familienunternehmen für die Zukunft zu stärken?“

Diese Fragen regen nicht nur zum Nachdenken an, sondern bieten auch die Möglichkeit, die bisherigen Annahmen zu hinterfragen und einen frischen Blick auf das Unternehmen zu werfen. Ein solcher Perspektivenwechsel kann innovative Ideen freisetzen und den Weg für eine nachhaltige Weiterentwicklung und Stärkung des Familienunternehmens ebnen.

Podcast I Nachfolge & Unternehmerfamilie 2.0

Kürzlich führte ich ein sehr interessantes Expertengespräch mit Dr. Iring Christopeit, Partner der renommierten Münchener Kanzlei PSP. 

Das Gespräch ist Teil der PSP-Reihe mit dem Titel „Who’s Next? – Der Nachfolge Talk“

Um was geht es in diesem Podcast?

Nachfolge im Wandel: Wir werfen einen Blick auf meine eigene Nachfolge und erörtern die Entwicklung und Veränderung, die das Thema Nachfolge in Familienunternehmen aus unseren Erfahrungen in den vergangenen Jahrzehnten bis heute genommen hat. 

Unternehmerfamilie 2.0: Familienunternehmen öffnen sich zunehmend für Partnerschaften mit externen Partnern oder haben eine solche Öffnung bereits erfolgreich umgesetzt. Dieser Paradigmenwechsel stellt für Unternehmerfamilien oftmals eine tiefgreifende Herausforderung dar. Im Podcast werden die verschiedenen Aspekte dieser Entwicklung beleuchtet und es wird über wichtige Erfolgsfaktoren auf diesem Weg gesprochen.

Hier geht’s zum Pod Cast   viel Spaß bei Reinhören!

Mit der Zukunft unseres Familienunternehmens im Gespräch

Zukunftsskizzen als Familienunternehmen erstellen:

Stärken nutzen und Begrenzungen überwinden

Ein Familienunternehmen zu führen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die sowohl Chancen als auch Herausforderungen birgt. Um eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten, ist es wichtig, dass die Inhaber gemeinsam an einer klaren Vision arbeiten und Zukunftsskizzen entwickeln, die die Stärken des Unternehmens nutzen und seine Begrenzungen überwinden. In diesem Blogbeitrag möchten wir darauf eingehen, wie Inhaber die Stärken und Begrenzungen ihres Familienunternehmens in ihre Zukunftsskizzen einbeziehen können.

Identifizierung der Stärken: 

Jedes Familienunternehmen hat einzigartige Stärken, die es von anderen Unternehmen unterscheiden. Das können beispielsweise langjährige Erfahrung, branchenspezifisches Know-how, ein treuer Kundenstamm oder eine starke Unternehmenskultur sein. Indem die Inhaber diese Stärken identifizieren, können sie sie gezielt nutzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und neue Chancen zu ergreifen.

Bewertung der Begrenzungen: 

Familienunternehmen stehen oft vor spezifischen Begrenzungen, die es zu berücksichtigen gilt. Dazu gehören möglicherweise begrenzte finanzielle Ressourcen, familiäre Dynamiken oder Schwierigkeiten bei der Nachfolgeplanung. Es ist wichtig, diese Begrenzungen ehrlich zu bewerten und nach Lösungen zu suchen, wie sie überwunden oder minimiert werden können.

Gemeinsame Vision entwickeln: 

Die Inhaber sollten gemeinsam an einer klaren Vision für die Zukunft des Familienunternehmens arbeiten. Diese Vision sollte auf den Stärken des Unternehmens aufbauen und seine langfristigen Ziele und Werte widerspiegeln. Durch eine gemeinsame Vision entsteht ein gemeinsames Verständnis und Engagement für die Zukunft des Unternehmens.

Strategische Ziele setzen: 

Basierend auf der Vision sollten strategische Ziele gesetzt werden, die den Weg zur Verwirklichung dieser Vision definieren. Dabei sollten die Stärken des Familienunternehmens genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, und die Begrenzungen berücksichtigt werden, um realistische Ziele zu setzen.

Pläne zur Überwindung von Begrenzungen entwickeln: 

Um die Begrenzungen des Familienunternehmens zu überwinden, sollten konkrete Pläne und Maßnahmen entwickelt werden. Dies kann beispielsweise die Verbesserung von internen Prozessen, die Erweiterung des Netzwerks oder die Entwicklung neuer Kompetenzen beinhalten. Indem die Inhaber gezielt an der Bewältigung der Begrenzungen arbeiten, können sie das volle Potenzial ihres Unternehmens ausschöpfen.

Kontinuierliche Überprüfung und Anpassung: 

Die Zukunftsskizzen sollten regelmäßig überprüft und angepasst werden, um den sich verändernden Marktbedingungen und Kundenanforderungen gerecht zu werden. Durch eine kontinuierliche Überprüfung bleiben die Inhaber flexibel und können schnell auf neue Chancen und Herausforderungen reagieren.

Angebot für den Inhaberkreis von Familienunternehmen

Indem Inhaber ihre Stärken nutzen und gleichzeitig ihre Begrenzungen berücksichtigen, können sie Zukunftsskizzen für ihr Familienunternehmen entwickeln, die realistisch, zielorientiert und nachhaltig sind. Eine gemeinsame Arbeit an der Zukunft des Unternehmens stärkt nicht nur den Zusammenhalt der Familie, sondern legt auch den Grundstein für langfristigen Erfolg und Wachstum im Unternehmen.

Erstellen Sie Ihre Zukunftsskizzen:

Im Rahmen unserer Initiative www.familienunternehmenweiterdenken.de haben wir ein Angebot für den Inhaberkreis von Familienunternehmen entwickelt, ein Skizzenbuch für die eigene Zukunft zu entwickeln. Hier geht es zum Angebot:

Mit der Zukunft unseres Familienunternehmens im Gespräch

Über den Autor:

Der Unternehmer & Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Familienunternehmen & Co. I Vorankündigung

An dieser Stelle möchte ich auf unsere Arbeit im Rahmen der Initiative familienunternehmenweiterdenken.de und die neue Publikation hinweisen:

Familienfremde Inhaber:innen7 Schlüssel zur erfolgreichen Öffnung eines Familienunternehmens

mit den Inhalten:

  • Ergebnisse des FUwd Barometers
  • Gedanken zum Weg: vom Familienunternehmen zum Familienunternehmen & Co.
  • 7 Schlüssel für Inhaberfamilien von Familienunternehmen, die sich auf eine Öffnung vorbereiten bzw. diesen Weg gehen wollen.

Ich hoffe, die Publikation bietet den Lesern gute Impulse und Anregungen für die Weiterentwicklung ihres eigenen Familienunternehmens.

Vorankündigung:

„Wir brauchen Partner, die Verantwortung übernehmen und mit anpacken. Finanzielle und andere Ressourcen sind wichtig, entscheidend aber sind die Menschen…“ 
so ein Unternehmer im persönlichen Gespräch.

So auch meine Erfahrung: der „Faktor Mensch“ ist nicht nur innerhalb von Familienunternehmen ein wesentlicher Treiber des generationenübergreifenden Erfolges. Auch und eben gerade bei der Partnersuche sind soft facts entscheidend. Und hier sehen viele die eigentliche Herausforderung.

  • Wie sucht und findet man den bestmöglichen Partner?
  • Wie trifft man die richtige Entscheidung?
  • Welche Fundamente braucht es für eine gute Partnerschaft?

In eigener Sache wollen wir deshalb ankündigen:

PartFU.de – erfolgreiche Partnerschaften für Familienunternehmen schmieden 

Viele Partnerschaften sind aus dem persönlichen Netzwerk und Umfeld von Familienunternehmen entstanden. Genau darauf bauen wir auf, indem wir die Netzwerke erweitern und professionalisieren unter Begleitung und Moderation von erfahrenen Persönlichkeiten.  Unser Ziel: Familienunternehmen challengen coachen & connecten … an der Schnittstelle zu einer neuen Partnerschaft. 

Mehr darüber werden wir in den nächsten Wochen gern vorstellen.

Über den Autor:


Der Unternehmer & Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Toni Plonner bei linkedin

PartnerFamilienunternehmen

Die Zahl derer Familienunternehmen, die sich für neue Mitinhaber*innen von außerhalb der Familie öffnen, nimmt zu. So ist meine Beobachtung. Und ich bin überzeugt davon, dass es in der Zukunft noch mehr werden. Und das ist wahrlich keine neue Erscheinung. 

Erfolg mit Partnern von außerhalb der Familie

An den Börsen gibt es bereits eine große Zahl von Familienunternehmen, welche externe Anleger und Investoren in ihren Gesellschafterkreis aufgenommen haben. Die Entwicklung des DAXplus® Family-Index und des GEX® (German Entrepreneurial Index) zeigt, dass börsennotierte Familienunternehmen bestens performen und den jeweiligen Vergleichsindex durchaus schlagen können.

Richtet man den Blick auf Dienstleistungsunternehmen, zB aus den Bereichen Steuerberatung, Rechtsberatung, Ingenieure , Architekten, IT-Beratung, Arztpraxen und viele andere, dann  wird man auch hier eine große Zahl finden, bei denen die Mitinhaberschaft oder Partnerschaft nicht oder nicht mehr an den Verwandtschaftsgrad gebunden ist. Die Eintrittskarte in den Gesellschafterkreis heißt: fachliche Eignung und Leistung. In Dienstleistungsunternehmen sind die Menschen das asset und nicht das Kapital oder Produktionsanlagen.

Und wie sieht es aus bei den Unternehmensgründern von heute? Im persönlichen Umfeld fällt mir auf, dass sämtliche mir bekannten StartUps von Menschen gegründet wurden, welche nicht miteinander verwandt sind. Man ist Kommilitone, Arbeitskollege oder einfach nur befreundet. Die unternehmerische Leidenschaft, der Wille etwas zu verändern, der Glaube an eine Idee und/oder das Streben nach Unabhängigkeit verbinden diese Gründer*innen.

Es gibt viele Gründe, warum Familienunternehmen sich öffnen

Ich habe recherchiert und mir die Familienunternehmen angesehen, welche ich in den letzten 25 Jahren meiner Beratungsarbeit kennengelernt habe. Viele davon sind nicht mehr im alleinigen Familienbesitz. Aus einigen hat sich die Familie komplett zurückgezogen. Manchmal haben familiäre Gründe den Ausschlag gegeben, in anderen Fällen sind es Veränderungen und Entwicklungen im Markt und im Unternehmen, die zur Öffnung des Gesellschafterkreises für Familienfremde geführt haben. In manchen Branchen führte Konsolidierung zu Konzentration und zur Abnahme der Zahl selbständiger Unternehmen. Viele Handelsunternehmen, aber auch die oben genannten Dienstleistungsunternehmen sind darunter zu finden. In einigen Fällen überstieg das notwendige Investitionsvolumen die Finanzkraft bestehender Eigentümerfamilien und führte zur Hereinnahme von Partnern.

Was mir bei meiner Recherche weiterhin auffiel: Einige haben ihren Status als Familienunternehmen aus der Unternehmenskommunikation und ihrer Website entfernt, obwohl sich nachweislich an der familiären Gesellschafterstruktur nichts geändert hat. Sie verweisen auf die Gründer und ihre Wurzeln als Familienunternehmen, in der Gegenwart aber stellen sie sich als modernes Unternehmen mit hoher Innovationskraft und exzellenten Leistungen dar und verzichten auf Begrifflichkeiten wie „in Familienbesitz“ oder „familiengeführt“. Warum tun Sie das? Ich vermute, es könnte ein erster Schritt in Richtung Öffnung sein indem man die eigene Identität als Familienunternehmen weiterentwickelt.

Die Welt innerhalb und außerhalb von Familienunternehmen ändert sich:

Warum ich glaube, dass die Öffnung zunehmend eine Option für viele Familienunternehmen sein wird? Eine kleine Sammlung meiner Beobachtungen:

  • Viele größere Familienunternehmen werden von familienfremden Managern geführt und von einigen höre ich Aussagen wie „… unsere große Herausforderung ist nicht der Markt, es ist unsere Eigentümerfamilie“. Sie spielen damit auf die begrenzten finanziellen und manchmal auch unternehmerischen Ressourcen der Familie und ihrer Mitglieder an.
  • Die junge Generation tickt anders. Viele finden ein offenes Unternehmen mit externen Partnern modern und das Festhalten am „geschlossenen System Familie“ für überholt.
  • In vielen Gesellschafterfamilien haben sich die Einzelnen vom Unternehmen entfremdet. Was normal ist, wenn man in anderen Berufen tätig ist, weit vom Unternehmensstandort weg wohnt, vielleicht nicht mehr den Firmennamen trägt und die eigenen Anteile am Unternehmen immer kleiner werden. Die moralische Verpflichtung… „hierfür hat mein Vater, meine Mutter, meine Großeltern gearbeitet“ ist der nüchternen Betrachtung einer Unternehmensbeteiligung gewichen. Und während früher die betrieblichen Themen am Mittagstisch weiter diskutiert wurden und das Unternehmen immer auch in der Familie präsent war, so haben sich die Zeiten geändert und das Unternehmen ist aus dem privaten Alltag verschwunden.
  • Viele Mitglieder von Unternehmerfamilien sind professioneller in ihrer Rolle als Gesellschafter geworden. Die Zunahme von „spezialisierten Beratern für Familienunternehmen“ sowie viele spezifische Ausbildungsangebote für die NextGen in Familienunternehmen haben ihren Teil hierzu beigetragen. Während, überspitzt ausgedrückt, früher der Wille des Patriarchen oder der Patriarchin nicht groß hinterfragt wurde, lässt die junge Generation nicht mehr einfach alles geschehen… sie fragt und hinterfragt. Und sie sind kritischer geworden. Wenn es für sie nicht mehr passt, dann suchen sie nach Alternativen und wollen aus dem Gesellschafterkreis austreten.
  • Heute gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten für Menschen, sich mit ihrer Arbeitskraft und ihrem Kapital einzubringen. Das können andere Unternehmungen, soziale oder kulturelle Organisationen, Stiftungen uvm sein. Die Konkurrenz für die Angebote des eigenen Familienunternehmens hat zugenommen.
  • Laut dem white paper der Credit Suisse in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen aus dem Jahr 2021 ist die Zahl von Family Offices exponentiell gestiegen. Für Unternehmerfamilien stellt ein Family Office eine logische und konsequente Fortsetzung von unternehmerischem Handeln mit gemeinsamen Vermögen dar.
  • Viele Menschen sind kulturell über ihre jeweiligen nationalen Grenzen hinausgewachsen. Das beginnt beim Studium in verschiedenen Ländern mit der Folge internationaler Netzwerke, gefördert durch Soziale Medien und dadurch, dass die NextGen heute durchwegs gut englisch spricht und somit Sprachbarrieren keine Rolle mehr spielen. Viele Familienunternehmen sind zwar ebenfalls globalisiert, aber erstens dürfte der Prozentsatz derer eher gering sein und zweitens sind doch viele durch ihre Produktionsstandorte und Organisationen an bestehende Standorte gebunden.
  • Blicken wir zuletzt noch auf die Entwicklung DER FAMILIE. Einigen gilt das 21. Jahrhundert als Zeitalter der biografischen Befreiung, auch aus geschlossenen Familienverbünden. Die Zahl der Einfamilienhaushalte hat laut statista.com in den letzten 20 Jahren um ca. 46% zugenommen. Die traditionell-bürgerliche Familie droht aus der Zeit zu fallen. Familie wird neu gedacht und das Familienbild wandelt sich. Die Fortführung familiärer Werte im engen Verbund auch mit Menschen, mit denen man nicht mehr verwandt sein muss, bezeichnet man als „Familie 2.0“. Diese führt zu größerer Offenheit und Vielfalt, zu neuen Freiheiten und Selbstverantwortung. Versorgungsaufgaben, gemeinsame Aktivitäten und Werte und auch die Offenheit für Vielfalt bilden die neue Klammer.

Wie kann die Öffnung des Gesellschafterkreises gelingen?

Wenn ich mit meiner Vermutung richtig liege, dass die Zahl der Familienunternehmen, die sich für Mitinhaber*innen von außerhalb der Familie öffnen werden steigt, dann wird der Ausstieg und der Einstieg von Gesellschaftern in Familienunternehmen zu einer neuen und erweiterten Managementaufgabe für Unternehmerfamilien. Damit das so wird, muss noch einiges geschehen, denn viele sind für einen solchen Schritt noch nicht vorbereitet und es fehlt zuweilen an externer Unterstützung. Hierzu erste Gedanken:

  • Es braucht ein neues Bewusstsein und eine neue Identität in den Inhaberfamilien. Der Zusammenhalt als Stärke einer Unternehmerfamilie wird ergänzt durch die Fähigkeit zu offenen und vertrauensvollen Partnerschaften mit Dritten.
  • Die Inhaberfamilie muss sich radikal von den Bedürfnissen und Anforderungen der Zukunft ihres Unternehmens her selbst auf den Prüfstand stellen, um hieraus ihre künftige Rolle zu finden und Anforderungsprofile für neue Partner zu definieren.
  • Die Risiken einer Öffnung ggü. neuen Partnern werden identifiziert und mit geeigneten Maßnahmen maximal vermieden.
  • Die Governance eines Familienunternehmens ist an die veränderte Wirklichkeit einer neuen Eigentümerstruktur als PartnerFamilienunternehmen anzupassen.
  • Ein Engpass ist die Suche nach geeigneten und passenden Partnern für die große Mehrheit der kleinen und mittleren Familienunternehmen ohne Zugang zur Börse oder anderen professionellen Marktplätzen für Unternehmensbeteiligungen. Dieser muss überwunden werden.
  • Die Öffnung eines Familienunternehmens für Gesellschafter von außerhalb der Familie ermöglicht einen neuen Unternehmergeist, der alle Beteiligten im gesamten Unternehmen ergreift, auf Kunden und Geschäftspartner übergeht und eine neue Ära im PartnerFamilienunternehmen einleitet.

Neue Ära mit neuen Partnern

Familienunternehmen von morgen bewahren ihren Gründergeist und ihre Werte auch nach der Öffnung. Die Familie bildet die Wurzeln, über die sie hinauswachsen. Unternehmertum, Innovationskraft, soziale Werte, Nachhaltigkeit  uvm sind die Triebkräfte hinein in das morgen.

Die Studie Börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland der Stiftung Familienunternehmen kommt ua zum Fazit, dass deutsche börsennotierte Familienunternehmen im Zeitraum 2009 bis 2018 signifikant besser als Nicht-Familienunternehmen abschnitten. „Familienunternehmen wirtschaften auf lange Sicht und mit Substanz. Diese Tugenden übertragen sie auch an die Börse. Sie setzen damit einen Kontrapunkt im Börsenkonzert, in dem es häufig vor allem darum geht, die Erwartungen von Investoren zu steuern“, sagt Prof. Rainer Kirchdörfer, Vorstand der Stiftung Familienunternehmen. Und der Studienleiter Prof. Dr. Christoph Kaserer stellt zusammenfassend fest, „dass börsennotierte Familienunternehmen für Investoren sehr attraktiv sein können.“

Ich bin überzeugt: Das, was große Unternehmen erfolgreich vorleben, kann auch die Zukunft im Mittelstand sein. Das soll all denen Mut machen, die sich auf den Weg begeben, um mit neuen Partnern eine neue Ära im eigenen Familienunternehmen einzuleiten.

Hier geht es zur aktuellen Umfrage von familienunternehmenweiterdenken.de : Umfrage

Über den Autor:


Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig. Kontakt

Ausstieg aus Familienunternehmen als strategische Option und Bestandteil des Risikomanagements für Familie und Unternehmen

Lebenszyklus von Familienunternehmen im Fokus

Der Ausstieg der Inhaberfamilie aus ihrem Familienunternehmen – als strategisches Szenario einmal durchgespielt – verhilft zu neuen Einsichten und Perspektiven. Als Entscheidung, deren Umsetzung bevorsteht, wäre es der Beginn eines Transformationsprozess in eine Post-Family-Business Zukunft.

In beiden Fällen rücken das Ende des Lebenszyklus eines Familienunternehmen und das Gelingen eines guten Ausstiegs in den Fokus. Und die Erkenntnis, dass sich erst aus der Perspektive einer Post-Family-Business Zukunft der Erfolg eines Familienunternehmens ganzheitlich erkennen und beurteilen lässt. Nach meiner Erfahrung aber sind viele Familienunternehmen auf einen Ausstieg nicht oder nur unzureichend vorbereitet. Dies gefährdet Unternehmen und Familienvermögen und kann zu finanziellen und persönlichen Krisen führen und letztlich den Gesamterfolg eines Familienunternehmens beeinträchtigen.

Plan B

Zahlreiche, mir bekannte Familienunternehmer sagen, sie würden regelmäßig einen Plan B für den möglichen Rückzug und Ausstieg ihrer Familie aus ihrem Familienunternehmen aktualisieren. Das verhilft ihnen zu einem „Außenblick – wie ein Dritter“ auf ihr Unternehmen und „zur Arbeit am Unternehmen und nicht im Unternehmen“. Sie verstehen es als wichtigen Bestandteil ihrer Notfallplanung. Und, mit Blick auf ihre Kinder und Enkelkinder erweitert es den Handlungsrahmen und nimmt Druck aus einem Nachfolgeautomatismus. Natürlich gibt es auch kritische Stimmen die sagen, lieber sprechen wir das Thema eines möglichen Ausstiegs in unserer Familie nicht an, um nicht Begehren und Geister zu wecken, die wir dann nicht mehr einfangen können. Ich kann diese Bedenken sehr gut verstehen, doch wäre meine Empfehlung, dieses Szenario besser proaktiv und in einem professionellen Rahmen einzufangen und somit im Lead zu bleiben, statt dass es im Untergrund rumort und schlimmstenfalls zu einem Selbstläufer wird. Und letztlich bleibt es aus meiner Sicht ein wichtiger Bestandteil eines Risikomanagements in Familienunternehmen und verhilft, wie gesagt, zu neuen strategischen Perspektiven.

Praxis Erhebung

Um das Thema Ausstieg in der Praxis näher zu beleuchten, sammelten wir im Rahmen der Initiative www.familienunternehmenweiterdenken.de in zahlreichen Interviews und Expertengesprächen sowie einer online-Erhebung Stellungnahmen und praktische Erfahrungen von aktiven und ehemaligen Familienunternehmern/innen und Experten/innen. Die Ergebnisse lassen sich in folgenden 4 Kernaussagen zusammenfassen:

4 Kernaussagen von Familienunternehmern und Experten:

  1. Das Thema ist wichtig: Der Ausstieg der Inhaberfamilie aus ihrem Familienunternehmen ist oftmals ein Tabuthema. Es fehlt oft an spezifischem Wissen über Ausstiegsstrategien, Entscheidungskriterien und derartigen Transformationsprozessen sowie an relevanten Regelwerken in der Family Business Governance.
  2. Das Denken in Generationen, d.h.   alle 25-30 Jahre erfolgreich einen Generationenwechsel zu gestalten, sollte im Sinne verantwortlicher Führung und eines Risikomanagements ergänzt werden durch eine regelmäßige und professionelle Abwägung des Ausstiegs als strategische Option.
  3. Der Erhalt der Familienbande kann zu einem begrenzenden Faktor für ein Familienunternehmen werden. Die Notwendigkeit, sich für Dritte zu öffnen, wird in der Zukunft zunehmen.
  4. Der Schlüssel für eine Erweiterung des Denkens und Handelns bis hin zur Post-Family-Business Zukunft liegt bei den Inhabern und den Inhaberfamilien. Für deren Unterstützung ist es wünschenswert, wenn dieses Thema vermehrt in die Wissenschaft und relevante Managementliteratur Einzug hält.

7 Wegweiser in eine Post-Family-Business Zukunft

Mit der ersten Publikation wollen wir Inhaberfamilien, Management und Kontrollorgane anregen, ihren Blick auf den gesamten Lebenszyklus ihres Familienunternehmens und darüber hinaus zu erweitern. Wir wollen Orientierung und praktische Unterstützung für eine Weiterentwicklung der  Family-Business-Governance und guten Führungspraxis geben und einen Beitrag zur Stärkung des „Erfolgsmodells Familienunternehmen“ leisten.

Hier geht es zur Publikation: 7 Wegweiser in eine Post-Family-Business Zukunft

Vertraulicher Austausch

Denjenigen, die sich über dieses Thema mit mir austauschen wollen, stehe ich gerne für ein persönliches Telefon-/Videogespräch zur Verfügung: Persönlicher Gesprächstermin

Über den Autor:


Der Unternehmer & Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Werte über Generationen – Transformation in Familienunternehmen mit Einblicken in einen Praxisfall, meinem eigenen…

Um was geht es in diesem Blogbeitrag

In diesem Blogbeitrag betrachte ich die Transformation eines Familienunternehmens in eine Zukunft nach dem Ausstieg der Unternehmerfamilie aus ihren Unternehmen. Wie geht es nach dem Rückzug aus dem eigenen Unternehmen weiter? Was geht, was bleibt, was kommt? Bei diesem Thema verknüpft sich meine eigene Biografie mit den vielen Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern, die ich in den letzten Jahren und Jahrzehnten kennengelernt habe. Somit werde ich diese Transformation auch anhand meiner eigenen Erfahrungen darstellen, weil ich dieses hochspannende Thema nicht nur theoretisierend vertiefen sondern sehr praktisch anschaubar machen will. Ich möchte Ideen und Impulse geben, worauf es ankommen kann und denen, die vor einem solchen Schritt stehen, Mut machen und ihnen eine spannende Reise wünschen.

Ende oder Transformation

Die Vielzahl von unternehmerischen Family Offices, welche in den letzten Jahren entstanden sind, zeigt den Wandel hin zu neuen Unternehmensformen für die Zeit nach dem Ausstieg. Haniel und andere ehemals große Familienunternehmen richten sich neu aus als Family Equity Unternehmen und schaffen dadurch Werte für Generationen. Aus meiner Sicht wird man ihnen nicht gerecht, wenn man sie auf die reine Verwaltung ihres Vermögens reduziert. Die glaubhafte Weiterführung von Werten und auch gelebtem Unternehmertum bilden den Handlungsrahmen innerhalb dem sie agieren. 

Der Grat zwischen dem „Ende als Familienunternehmen“ und seiner Transformation ist schmal

Letztlich wird das sehr subjektiv gesehen und die Antwort darauf liegt im Auge des Betrachters. Für meinen Fall, das will ich vorwegnehmen, sehe ich es als unternehmerische Transformation, wenngleich das Menschen in meiner Familie und in meiner Umgebung anders sehen mögen.

Der Erhalt und die Weiterentwicklung von Unternehmertum und Unternehmergeist sind Indikatoren für eine Transformation. Unternehmertum zeigt sich meines Erachtens nicht nur im „Führen eines Unternehmens“ sondern kann ideelle, soziale bis hin zu künstlerischen Formen annehmen. Ich würde es wie folgt definieren: der Einsatz der eigenen Arbeitskraft und darüber hinaus des eigenen  Kapitals mit eigenem Risiko, um im Rahmen von Organisationen oder Projekten identifizierte Chancen aktiv und innovativ wahrzunehmen und damit einen materiellen und/oder ideellen Mehrwert zu schaffen.

Ein Blick in die Zukunft lässt die mögliche Notwendigkeit zu radikalen Veränderungen erahnen

Fragen, die wir alle bereits kennen und auf die wir Antworten suchen

Wie wird die fortschreitende Digitalisierung unsere Lebens- und Arbeitswelten verändern? Welche neuen Rahmenbedingungen werden klimaschützende Regularien setzen? Wie funktioniert Mobilität in der Zukunft und wie werden wir uns bewegen? Was wird uns in unserer Freizeit beglücken? Welche neuen Formen von Lebensgemeinschaften entstehen? Wie werden die Menschen ihr Zusammenleben organisieren, einander helfen und unterstützen? Wie schnell wird sich das alles verändern? Wie werden Kipppunkte wie zB  Pandemien, Kriege oder andere Krisen als Beschleuniger in die verschiedenen Lebensbereiche hineinwirken?

Familienunternehmen sind in doppelter Sicht betroffen… eine freie Gedankensammlung

Was verbindet in der Zukunft?

Wird es noch die Gestalt des Familienunternehmens geben so wie heute? Was wird das „verbindende Element“ in Unternehmen in der Zukunft sein… ist die Familienbande noch wirksam oder ist es vielmehr eine unternehmerische Idee und Vision? Stehen Startups für künftige Unternehmensformen, in denen die familiäre Bande keine Rolle mehr spielt und ersetzt wird durch eine „gemeinsame Idee und Vision“? Ist das Bindeglied eine politische oder geistige oder religiöse Wertebasis? Wird die räumliche Nähe, die Nachbarschaft das Fundament für gemeinsame unternehmerische Aktivitäten sein? Werden sich Familien weiterhin über Generationen hinweg in einem gemeinsamen Unternehmen zusammenschließen oder werden Menschen dies künftig im Rahmen von Projektgemeinschaften  nur für den Zeitraum tun, den es dauert, eine definierte Aufgabenstellung zu erledigen? 

Welche Rolle spielt das gemeinsam investierte Kapital in der Zukunft?

Der Anteil des tertiären Sektors Dienstleistungen und andere hat sich seit 1950 von ca. einem Drittel auf nunmehr ca. 75% im Jahr 2020 mehr als verdoppelt. Deren Geschäftsmodell dürfte weithin als asset light definiert sein mit der Folge, dass die Bedeutung des investierten Kapitals und somit dessen Bindungswirkung im Unternehmen abnimmt.  Sharing economy ermöglicht schon heute, Anlagen und Betriebsausstattungen für einen definierten Zeitraum zu mieten. Rent statt Invest. Die Gemeinschaft von Menschen, die ein Produkt erstellen oder eine Dienstleistung erbringen, werden neue Organisationsformen bilden, in denen nicht mehr das Kapital die Eintrittskarte ist sondern die Kompetenz oder der Beitrag zu ideellen Werten. Bereits heute sind Stiftungen und Verantwortungsunternehmen im Vormarsch, in denen quasi sich das Unternehmen selbst gehört und betriebliches Vermögen vor dem Zugriff von Finanzinvestoren geschützt wird. Familienbande und gemeinsam investiertes Kapital sorgen in vielen Familienunternehmen noch heute für den Zusammenhalt. Wie wird das morgen und übermorgen sein? 

Die richtigen Weichen stellen, auch wenn diese zu radikalen Veränderungen führen

Was bringt die Zukunft und was sollten  bzw. welche Weichen müssen die Verantwortlichen in Familienunternehmen heute, morgen und übermorgen stellen, so dass sie auch in Zukunft erfolgreich unternehmerisch tätig sind… in welcher Form auch immer. Meine persönliche Meinung ist, dass Familienunternehmen sich radikal hinterfragen und die Konsequenzen daraus ziehen sollten, wenn sie nicht von der Zukunft eingeholt und überrollt werden wollen. Dazu will ich Mut machen… es lohnt sich!

Transformation im Familienunternehmen Plonner

In meinem Fall handelt es sich um den Übergang eines mittelständischen Familienunternehmens in 4. Generation hin zu den heutigen und künftigen unternehmerischen Aktivitäten. Wie schon der Titel dieses Beitrags andeutet, finde ich es spannend zu erleben, wie Werte erhalten bleiben und sich weiterentwickeln auch in einer Zeit radikaler Veränderungen. 

Spurensuche im eigenen Familienunternehmen

Veränderungsbereitschaft… 

gegründet im Jahr 1899 von Leonhard Plonner als Handwerksbetrieb, entwickelten sich die Geschäftstätigkeiten über 4 Generationen als ein Spiegel der technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen vom Handwerksbetrieb hin zu einem mittelständischen Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Der Rückzug aus dem Unternehmen folgte dem nüchternen Erkennen, dass die eigenen finanziellen Ressourcen nicht ausreichen würden, ein für das eigenständige und unabhängige Bestehen im sich konsolidierenden Markt notwendiges Unternehmenswachstum zu finanzieren.

Bürgerliches Engagement… 

prägend war die, über die Tätigkeit im eigenen Geschäft hinausgehende aktive Teilnahme und Mitgestaltung des politischen Lebens der Familienunternehmer der ersten beiden Generationen als Gewerberat und Bürgermeister.

Immobilien… 

Erwerb und Entwicklung von Immobilien war eine Konstante über 4 Generationen, zunächst als Geschäftsimmobilien für die eigenen betrieblichen Tätigkeiten und später für Vermietung und Verpachtung an Dritte.

Innovation… 

der Aufbau eines auf die Beratung für Familienunternehmen spezialisierten Beratungsunternehmen in der 4. Generation war zunächst dem Innehalten, Reflektieren und Aufarbeiten der eigenen Geschichte nach dem Ausstieg aus den operativen Gesellschaften geschuldet. Sehr schnell wurden aber die unternehmerischen Chancen für diese neue und innovative Dienstleistung erkannt und erfolgreich wahrgenommen.

Werte über Generationen

Was ist die Essenz hinter den identifizierten Spuren? Welcher „rote Faden“ führt aus der Vergangenheit in die Zukunft? Leitfragen, die ich mir immer gestellt habe, lauten: Wie werden meine Kinder und Enkel auf die 4. Generation zurückblicken? Was werden sie sagen, wird das Familienunternehmen gewesen sein und wie werden sie die Transformation aus ihrer Perspektive beschreiben? Welche Werte wird die Enkelgeneration mit Blick auf ihre Vorfahren als wichtig und wertvoll erkennen, um sich an ihnen zu orientieren?

Vom Familienunternehmen zum FamilienUnternehmertum

Wenn nicht das Unternehmen die Konstante ist, was kann es dann sein? Zuallererst ist es Unternehmertum, so hat es einmal ein von mir sehr geschätzter Familienunternehmer ausgedrückt: “Es geht nicht darum ein Unternehmen weiterzugeben sondern darum Unternehmertum in die nächste Generation zu tragen“.   

Das Familienunternehmen Haniel nennt es Enkelfähigkeit und ist für mich damit ein Vorbild für eine gelungene Transformation familienunternehmerischer Aktivitäten unter Beibehaltung oder sogar Stärkung der inneren Werte. Mit Blick auf die Zukunft wird ein Beitrag für den langfristigen Erhalt von Lebensgrundlagen auf unserem Planeten geleistet und ein Fundament und Rahmenbedingungen für die nächsten Generationen geschaffen, so dass diese der Verantwortung auch in der Zukunft gerecht werden können, um sie weiterzutragen. Es geht um den Erhalt von Unternehmertum und nicht um das Festhalten an Organisationsformen. Der Identitätswechsel vom Familienunternehmen zum FamilienUnternehmertum ist der Kern unserer Transformation und die Brücke über die Generationen.

Das Leitbild: der ehrbare Kaufmann

Welche Werte haben sich im Laufe der 4 Generationen Plonner entwickelt und sollen auch in Zukunft innere Orientierung geben? Welchen Werten fühle ich mich aus der Vergangenheit verpflichtet und möchte sie gerne auch an die nächsten Generationen weitergeben? Ich habe das schon vor einigen Jahren in meinem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns zusammengetragen: 

  • Verantwortung übernehmen für sich selbst und für andere, egal in welcher Rolle und welchem Kontext man unterwegs ist… Unternehmer, Politiker, Vermieter, Bürger, Berater und als Mensch
  • Achtsam sein, hinschauen, Dinge benennen und wenn nötig verändern und dabei das große Ganze nicht aus dem Blick zu lassen
  • Ehrlichkeit, sich selbst gegenüber und gegenüber Dritten  
  • Vertrauen als Währung: man muss es sich erwerben und zurückzahlen

Diese Werte waren und sind mein innerer Kompass und haben mich in kritischen und schwierigen Phasen geleitet und mir Kraft und Orientierung gegeben. Und ich bin sicher, dass dies ausstrahlte auf Dritte, meine Familie, Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner im Unternehmen und andere, die mich auf meinem Weg begleiteten. 

Neue Vision entwickeln – Räume, in denen wir in Zukunft leben und arbeiten werden

Bestehendes entwickelt sich weiter, indem die bereits vorhandenen Fäden sich bündeln und bereits betretene Pfade weiterbeschritten werden. Es soll den Spuren gefolgt werden, welche zum Teil schon weit zurückliegen. Diese sind wohl auch meiner Herkunft aus einem Familienunternehmen geschuldet. Es geht mir um die Integration von Leben und Arbeiten und es geht um Räume. Eine Fragestellung, die aus meiner Sicht heute aktueller denn je ist und auf die wir aufgrund der großen Veränderungen inmitten derer wir uns bereits befinden gute Antworten und Lösungen finden müssen. 

Gemeinsam mit anderen will ich einen Beitrag dazu leisten, mit innovativen Konzepten bestehende und neue Immobilien weiterzuentwickeln um Leben und Arbeiten fein aufeinander abgestimmt zu integrieren und zu fördern mit Blick auf eine möglichst ressourcenschonende Umsetzung, um Lebensgrundlagen für die nächsten Generationen zu erhalten.

Wahrlich eine große Vision, die es in kleinen Schritten zu erlangen gilt und die ohne aktives Vernetzen nicht zu erreichen ist. Zielgerichtete Beteiligungen, zB an proptech Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette von Immobilien sollen eine Digitalisierung von Management, Bewirtschaftung und Nutzung unterstützen. 

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Transformation

Was war für mich hilfreich auf meinem Weg vom operativen Familienunternehmen in eine neue Zukunft und welche Erfahrungen würde ich anderen gerne weitergeben:

Den Zeitpunkt nicht verpassen

sich vor den Veränderungsprozess zu stellen und ihn von vorn zu gestalten. Die Signale, welche auf eine notwendige Veränderung hinweisen, rechtzeitig und richtig zu deuten, um eine eigene freie Entscheidung treffen zu können und diese selbstbestimmt und ohne äußere Zwänge umzusetzen.  

Der eigenen DNA auf der Spur

Eine Transformation ist Ende und Anfang zugleich. Es ist eine Bruchstelle und Bruchstellen sind Fundstellen. Es tritt zum Vorschein, was manchmal schon verloren oder zumindest verborgen war. Das bringt auch die Werte zum Vorschein und diese geben den inneren Kompass wenn es für eine bestimmte Wegstrecke keine äußeren Leitplanken gibt.

Standortwechsel

Es kann hilfreich sein, den eigenen Lebens- und Arbeitsmittelpunkt zu verändern, um Abstand und Distanz zu bekommen.

Neu ordnen

Bestandsaufnahme, das große ganze Bild in viele kleine und kleinste Stücke zu zerlegen, um es neu zu ordnen und in veränderten Konstellationen wieder aufzubauen 

Geschichten erzählen

sich in eine neue Identität hineinzuentwickeln gelingt gut über Geschichten, die man erzählt. Was erzähle ich Geschäftspartnern, in meiner Familie, im persönlichen Umfeld? Spinne ich unternehmerische Ideen weiter und bleibe neugierig, offen… mutig?

Sich neu ausrichten

Steht das eigene Kapital oder die eigene Arbeitskraft im Mittelpunkt der künftigen unternehmerischen Aktivitäten… oder beides? Was ist das Gewünschte und Optimum für einen selbst?

Desinvestieren und investieren

Den Transformationsprozess immer auch sehr nüchtern als Vermögensumschichtung verstehen. Desinvestieren in Folge von Verkauf oder Beendigung des laufenden Geschäftes um in einer vorübergehenden “Hold Position“ Ausschau nach neuen Investitionen und unternehmerischen Aktivitäten zu halten.

Es lohnt sich immer

Ich erlebe in Familienunternehmen immer auch so etwas wie die Absicht, sichere Lebensgrundlagen für die eigene und künftigen Generationen zu schaffen. Das macht sie nachhaltig und liebenswert. Es drückt sich in dem schönen Satz aus „… wir haben die Welt von den uns Folgenden geborgen“. Vielleicht ist es gerade das, was ein Familienunternehmen lehren kann und es ist dieser Geist, der seine Spuren hinterlässt.  In Familienunternehmen stecken die Gene einer gelebten Treuhänderschaft für die nächsten Generationen und diese verlangt auch den Mut und die Fähigkeit zum radikalen Wandel. Mein Weg ist einer von vielen und soll hier nur zur Anschauung dienen. Manche führt dieser Weg hinein in eine wissenschaftliche oder musische oder philanthropische oder andere Zukunft. Mich persönlich hat dieser Weg reich gemacht an neuen Einsichten und Erfahrungen, in der Begegnung mit wertvollen und interessanten Menschen, neuen Perspektiven auf das eigene und unser aller Leben, neuen unternehmerischen Aktivitäten und vielem mehr. Es hat sich gelohnt.


Über den Autor:
Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Enkelfähigkeit – was Familienunternehmen von Haniel lernen können

Die kommenden Inhabergenerationen für das eigene Familienunternehmen zu begeistern und die Weichen für nachhaltiges Unternehmertum zu stellen, erfordert ein großes Herz und einen klaren Verstand.

Inhaber sind Mitunternehmer

Wir befinden uns in der Erbengeneration, in der das erwirtschaftete Vermögen der Nachkriegsgenerationen an die Erben weitergereicht wird. Auch in vielen Familienunternehmen werden Anteile und Beteiligungen innerhalb der Familie an die nächste Generation übertragen. Weil dies oft nicht mehr mit einer aktiven Mitarbeit im Unternehmen verbunden ist, entfällt vermeintlich die Notwendigkeit, die Nachfolger für dieses Erbe bzw. die Rolle als künftige Inhaber zu qualifizieren. Man konzentriert sich in erster Linie auf die Führungsnachfolge und vernachlässigt, sich aktiv auf die neue Eigentümergeneration vorzubereiten, was durchaus zum Risiko werden kann. Mitinhaber von Familienunternehmen sind keine Aktionäre, sondern Entscheider und somit Mitunternehmer, auch dann, wenn sie nicht operativ mitarbeiten

Die Zeiten ändern sich für Familienunternehmen

Ich erinnere mich noch sehr gut an meinen eigenen Einstieg als Gesellschafter in unser Familienunternehmen nach dem Motto  „… wir gehen zum Notar, wir übertragen dir Anteile, dann wirst du Gesellschafter und alles Weitere wirst du dann schon lernen“.  Und ich war damit nicht der einzige… in vielen Gesprächen mit anderen Nachfolgern aus meiner Generation konnte ich feststellen, dass es bei ihnen durchaus ähnlich gelaufen ist. Und es hat zuallermeist auch gut funktioniert. Aber die Zeiten ändern sich. Die Welt ist komplexer geworden, Unternehmen sind gewachsen, Entwicklungen und Veränderungsgeschwindigkeiten haben zugenommen. Dies führt zum Anstieg wichtiger Entscheidungen für Unternehmensinhaber, worauf sie gut vorbereitet werden sollten. Und hinzu kommt… die Menschen ändern sich. Ich nehme die junge Generation als reflektiert und verantwortungsvoll gegenüber sich selbst, ihren Mitmenschen und gegenüber unserem Planeten, wahr. Sie sind gut ausgebildet, interessiert, kritisch und aktiv. Im Rahmen meiner Arbeit nehme ich an zahlreichen Gesellschafterversammlungen teil und es zieht sich ein roter Faden hindurch, nämlich, dass es oftmals die jungen GesellschafterInnen sind, die Themen und Entscheidungen intensiv hinterfragen, sich diese ausführlich erklären lassen und sehr wohl prüfen, ob dies mit ihren eigenen Werten übereinstimmt.

Enkelfähigkeit – ein Blick auf Haniel

Wie können Familienunternehmen sich mit Blick auf die nächsten Generationen aufstellen, um diesen ein attraktives Angebot zu machen? Ein Blick auf die Website www.enkelfaehig.de des Familienunternehmen Haniel kann gute Impulse geben:

„Enkelfähig – Wert schaffen für Generationen

Enkelfähig ist ein neues Wort für einen alten Anspruch des Unternehmens Haniel. Es gilt, wirtschaftlichen Wert zu schaffen und gesellschaftliche Werte zu stärken. Wer das will, muss das große Ganze verstehen: Wie verändern ökonomische Entscheidungen die Welt, in der wir leben – und die der Generationen, die nach uns kommen? Und welchen Beitrag kann jeder Einzelne durch sein individuelles Handeln leisten? …

Haniel will enkelfähig sein und durch unternehmerisches Handeln gute Zukunftsaussichten für viele Generationen sicherstellen. Enkelfähig zu sein bedeutet, eine starke Wertorientierung gepaart mit modernem, unternehmerischem Denken und klarer Performance-Orientierung. „

 (Auszüge aus der Website www.enkelfaehig.de von Haniel)

Gemeinsam sind wir stärker

Was im großen Familienkonzern wie Haniel möglich ist, geht genauso gut im Handwerksbetrieb oder im mittelständischen Handels-, Dienstleistungs- oder Produktionsunternehmen. Familienunternehmen werden auch künftig ein Erfolgsmodell sein, weil sie mehr sind als nur ein Wirtschaftsunternehmen. Sie achten darauf, dass mit Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern respektvoll und wertschätzend umgegangen wird. Es ist ihnen wichtig, dass Produkte und Leistungen nachhaltig erstellt werden. Im Sinne eines „guten Nachbarn und Bürgers“ übernehmen sie Verantwortung in der Region, in der sie tätig sind. Oft engagieren sie sich sozial oder philanthropisch….  Jeder von uns kann seinen Beitrag leisten, die Welt für unsere Kinder und Enkelkinder ein klein wenig besser zu machen. Gemeinsam mit anderen aber sind wir stärker, haben einen größeren Hebel und können somit einen noch größeren Beitrag leisten. Familienunternehmen bieten sich hierfür an. Mit anderen gemeinsam etwas selbst bestimmt gestalten und die Welt gemeinsam ein klein wenig besser machen… was kann es für ein schöneres Angebot an junge Menschen geben?

Sinnhaftigkeit und Werte kommen aus der Unternehmerfamilie

Enkelfähig zu werden geschieht nicht von selbst. Zwar sind in den letzten Jahren zahlreiche Qualifizierungsangebote für werdende Familiengesellschafter entstanden. Hochschulen und Fortbildungsunternehmen bieten hochrangige Seminare und Trainingsprogramme für künftige Gesellschafter an. Aber ich bin überzeugt davon, dass man „Enkelfähigkeit“ nicht nur an externe Ausbilder delegieren kann. Das Fundament dafür liegt tief im eigenen Familienunternehmen. Aus dem Zusammenleben und -arbeiten von Menschen über die Generationen hinweg entwickelt sich Unternehmertum, Wert und Werte, für die es sich lohnt, sich einzusetzen.

Nachhaltiges Unternehmertum

Enkelfähig zu werden und zu bleiben erfordert Fürsorge, muss gepflegt werden und ist wichtiger Bestandteil der strategischen Ausrichtung eines Familienunternehmens. Es braucht gute Führung und konstruktiven Dialog, Erfolge und Niederlagen aus denen man lernt, Unternehmertum mit Visionen und Pragmatismus, persönliche Leidenschaft, eine gute Streitkultur in der Familie und im Unternehmen und vieles mehr. Aber vor allem braucht es die Menschen, die mit viel Herz und Verstand an der Enkelfähigkeit ihrer Familienunternehmen arbeiten, weil sie über sich hinausschauen und die Sinnhaftigkeit darin erkennen. Das ist mein persönliches Verständnis von nachhaltigem und gelebtem Unternehmertum.

Über den Autor:
Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

In diesem Blogbeitrag wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet.

Neu: Initiative Familienunternehmen weiterdenken

Zukunft nach dem Familienunternehmen

Eins ist sicher…  es gibt eine Zukunft für Familie und Unternehmen nachdem die Familie aus dem Familienunternehmen ausgestiegen ist, dieses als Familienunternehmen endet und die Bande zwischen Unternehmen und Familien gelöst sind. Welche neuen Wege aber geht die Familie als Gesamtheit und welche gehen die einzelnen Familienmitglieder? Wie sind sie darauf vorbereitet? Welche Auswirkungen wird das auf das Familienvermögen haben… wo und in was wird neu investiert? Welche Gemeinsamkeiten bleiben und welche werden neu entdeckt? Bleibt der unternehmerische Spirit erhalten und wenn ja, wie wird er weiterleben? Welche Vorkehrungen hat die Familie getroffen, damit sich das Unternehmen gut weiterentwickeln kann? Wie kann die Verantwortung für das Unternehmen gut in neue Hände gelegt werden? Welche Unternehmensformen wären geeignete Alternativen für eine sichere Zukunft?

Initiative Familienunternehmen weiterdenken

Diesen und vielen weiteren Fragen wollen wir, Christoph Beck und Toni Plonner, mit unserer neuen Initiative www.familienunternehmenweiterdenken.de nachgehen. Gemeinsam mit anderen wollen wir Familienunternehmen vom Ende her und darüber hinausdenken. Wir wollen den Ausstieg als eine weitere strategische und unternehmerische Option für die Familien und das Unternehmen besprechbar machen. Weil wir überzeugt davon sind, dass das Durchdenken dieser Ausstiegszenarien Familienunternehmen stärken kann.

Mit denjenigen, die diesen Weg möglicherweise auch gehen wollen, möchten wir erfolgreiche und praktikable Ausstiegsstrategien entwickeln und ihnen wichtige Erfahrungswerte für die Umsetzung zur Verfügung stellen. So, dass es zu einem guten Ende und Neuanfang führt.

Ins Gespräch kommen mit Unternehmern/innen und Experten

Mit allen, die selbst als Betroffene oder Begleitende Erfahrungen zu diesem Thema gemacht haben oder daran interessiert sind, wollen wir ins Gespräch kommen. www.familienunternehmenweiterdenken.de versteht sich als think tank und bietet online und offline verschiedene Gesprächsforen zum Erfahrungsaustausch und zum Weiterdenken an. Erfahrungsberichte, Studien und Ergebnisse unserer diversen Gesprächsrunden werden wir regelmäßig in unserem Blog, unserem Newsletter und auf unseren Veranstaltungen zur Verfügung stellen.

Wenn Sie über unsere laufenden Aktivitäten informiert werden möchten, melden Sie sich bitte bei unserem Newsletter an oder folgen Sie uns bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/exit-familienunternehmen

Über den Autor:

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Beirat in Familienunternehmen mit Führungskompetenz

Die Zeiten, in denen Beiräte in Familienunternehmen mit dem langgedienten Steuerberater bzw. Anwalt oder mit befreundeten Unternehmern besetzt wurden, liegen meist in der Vergangenheit. Aber auch heute, bei den mit Profis besetzten Beiräten, liegt der Fokus oft zu sehr auf den Fachkompetenzen. Das reicht aus meiner Erfahrung nicht aus. Es kommt vermehrt auf die Führungskompetenzen an. In Familienunternehmen erweitert sich diese Anforderung um die spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen bei der Gesamtführung eines Familienunternehmens.

Fachkompetenz genügt nicht

Finanzielle, juristische, branchenspezifische, technologische Kompetenzen und vermehrt Digitalisierungs-Knowhow soll ein Beirat haben. Zudem sollen die Kandidaten, je nach Unternehmen, über langjährige Industrie-, Handels-, oder Dienstleistungserfahrung verfügen. In Corona Zeiten wünscht man sich dann noch die Empathie für den Cultural Change und die Fähigkeit, sich in einer „neuen Welt nach Corona“ kundig zurecht zu finden. Diese Aufzählung ist eine Kurzzusammenfassung der Anforderungen an Beiräte in Familienunternehmen, wie ich sie in den letzten Monaten gehört und gelesen habe.

Wirksame Beiräte benötigen Führungskompetenz

Ein Beirat beaufsichtigt, challenged und berät die Unternehmensführung. Und wie es aus dem Wort hervorgeht, ist die Führung eines Unternehmens die Kern- und Schlüsselaufgabe der Geschäftsführer und Vorstände. Führen heißt planen, entscheiden und umsetzen. Die wichtigste Aufgabe eines Beirats ist es, diesen gesamten Führungsprozess im kritischen Blick zu haben und unterstützend beizutragen. 

Hinterfragen von Planungs- und Entscheidungsprozessen

Selbstverständlich muss ein Beirat sich in Entscheidungsvorlagen einarbeiten und diese verstehen. Aber kein Beirat hat vergleichbare Zeit und Ressourcen zur Verfügung, so wie dies die Geschäftsführung hat. Somit wendet sich das kritische Auge eines Beirats eher auf den Planungsprozess. Wie ist der gelaufen? Wer war eingebunden? Welche Optionen hat man wie verfolgt? Hat man alle Risiken ausführlich identifiziert und bewertet? uvm. Würde man lediglich auf die präsentierten Ergebnisse und zur Zustimmung vorgelegten Entscheidungen schauen, müsste ein Beirat wohl in vielen Fällen einen externen Gutachter mir der Prüfung beauftragen. Und das kann es ja wohl nicht sein.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Umsetzung

In der Praxis ist es für einen Beirat nicht einfach, Einblicke in die Führungsarbeit der Unternehmensleitung zu bekommen. Denn man trifft sich zB in quartalsmässigen Beiratssitzungen und eher selten wird ein Beirat sich im Unternehmen selbst umschauen, um sich ein Bild über die Führungskompetenzen zu machen. Kundige Beiräte verstehen sich aber darauf, die richtigen Fragen zu stellen und sich gut erläutern zu lassen, wie die Unternehmensführung die erfolgreiche Umsetzung von Entscheidungen angehen und diese sicherstellen will. Wer nicht selbst schon geführt hat, wird sich da eher schwer tun.

Verschiedene Flughöhen erweitern den Blick

Mit der Zeit entwickelt der Beirat ein Grundvertrauen in die Prozesssicherheit der Unternehmensführung und kann mehr Zeit für einen unternehmerischen und strategischen Dialog verwenden. So steigt der Nutzen aus der Zusammenarbeit zwischen den Gremien. Die Perspektive eines Beirats ist eine andere als die der Unternehmensführung. Mit größerer Distanz und erweitertem Blickwinkel lässt sich manch anderes sehen und das ermöglicht Fragen, die die Unternehmensführung zu einer neuen Sicht einladen. Am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen arbeiten ist eine Schlüsselaufgabe für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Hier kann ein erfahrener Beirat einen hohen Beitrag leisten.

Spezifische Führungskompetenz für Familienunternehmen

Führung von Familienunternehmen ist mehr als nur die Führung eines Unternehmens. Die Verbindung „Familie&Firma“ erfordert fortwährenden den Abgleich familiärer und unternehmerischer Zielsetzungen und das Commitement für einen gemeinsamen Weg in die Zukunft. Gemeinsame Werte bilden das Fundament. Strategische und finanzielle Rahmenbedingungen sind zu vereinbaren. Eine FamilyBusinessGovernance mit definierten Strukturen und Regelwerken gibt Sicherheit und Orientierung, das schafft Vertrauen. Ein Beirat in einem Familienunternehmen hat die Aufgabe, die Gesamtführung eines Familienunternehmens im Blick zu haben. Schon alleine deshalb, weil er die Interessen der Inhaberschaft vertritt und an der Schnittstelle zwischen Inhabern und Unternehmensführung agiert. Interessenskonflikte, Abweichungen vom gemeinsam vereinbarten Weg und Zieldivergenzen schlagen im Beirat auf und sind ein wichtiger Teil seiner Agenda. Um präventiv tätig zu sein aber auch im Konfliktfall die richtigen Schritte zu unternehmen, sollten Beiräte in Familienunternehmen über die spezifische Zusatzkompetenz „Führung von Familienunternehmen“ verfügen.

Beirat in Familienunternehmen

Zu guter Letzt noch meine Erfahrungen aus der Praxis, wann ein Beirat in einem Familienunternehmen besonders wertvoll sein kann:

Geschwisterkonstellationen

. .. gelten als besonders konfliktgefährdet, ein Beirat mit externen Mitgliedern kann ausgleichend sein, insbesondere auch dann, wenn nicht alle Geschwister in der Unternehmensführung tätig sind

Wenn ein Generationenwechsel

stattfindet und die Inhaberschaft sich im Umbruch befindet, kann ein Beirat eine stabile Konstante bilden

Bei wachsenden Gesellschafterzahlen

kann eine qualifizierte Entscheidungsfindung erschwert werden. Ein Beirat mit Entscheidungskompetenzen sichert schnelle und qualifizierte Entscheidungen

Konflikte in der Unternehmerfamilie

lähmen deren Handlungsfähigkeit. Ein möglichst neutral besetzter Beirat sichert Handlungsfähigkeit jenseits von (familien-)politischen Machtspielen

Um die bestmöglichen Führungskräfte für ein Familienunternehmen

zu gewinnen und diese langfristig zu binden, kann ein Beirat als Symbol für den Professionalisierungsgrades eines Familienunternehmens ein echter Wettbewerbsvorteil sein.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Gute Family Business Governance stärkt Unternehmertum

Meine etwas provokative These an dieser Stelle lautet, dass eine nicht vorhandene oder nicht passende Family Business Governance von innen heraus das größere Risiko für den Bestand eines Familienunternehmens darstellt, als dies Ereignisse und Entwicklungen von außen, dem Markt und dem Umfeld, tun.

Erfolgreiche Gesamtführung eines Familienunternehmens

Top-Fußballmannschaften macht aus, dass sie nicht nur über die besten Spieler oder über das beste Spielsystem verfügen, sondern, dass sie beides ineinander vereinen. Dasselbe gilt für Familienunternehmen. Auch hier entscheidet über den künftigen Erfolg die optimale Verbindung „der Menschen mit ihrem Führungssystem“. Mit Führungssystem ist die Family Business Governance, also die übergeordnete Architektur, die Regelwerke und die Prozesse der Gesamtführung von Familie, Gesellschafter, Unternehmensführung und Unternehmensaufsicht gemeint.

Das Beste aus zwei Welten – der Familie und dem Unternehmen

Verschiedene Welten treffen in Familienunternehmen aufeinander. Auf der einen Seite die Familie mit ihrem, oft über Generationen aufgebauten, Familienvermögen, mit ihren Werten und ihren Familiendynamiken, auf der anderen Seite die Unternehmenswelt mit ihrer Leistungs- und Ergebnisorientierung im Rahmen der Marktgegebenheiten. Das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen ist die große Chance des Erfolgsmodells Familienunternehmen. Verhindert werden muss, dass familiäre Dynamiken und Emotionen ungehindert in die Unternehmenswelt eindringen. Mancher spricht da von der Errichtung einer emotionalen Firewall an der Schnittstelle zur Familie.

Eine gute Family Business Governance bildet eine starke Achse zwischen Familie und Unternehmen und sorgt für eine nachhaltige Balance zwischen den beiden Welten.

Die Unterschiede von Familie und Unternehmen managen

Eine besondere Herausforderung für die Gesamtführung als Familienunternehmens ist somit das Zusammenspiel von Inhaberfamilie/n und Unternehmensführung.  Man verfolgt zuweilen unterschiedliche Ziele und das Treffen von Entscheidungen kann in unterschiedlichen Geschwindigkeiten geschehen. Gesellschafter stammen oft aus anderen Berufen und Professionen, so dass Kompetenzunterschiede überwunden werden müssen und oft muss auch die Businesssprache „übersetzt“ werden, um die Themen für alle Anwesenden verständlich zu machen.

Die eigenen Rolle gut kennen und leben

Gesamtführung erfordert die Festlegung gemeinsamer Ziele, das Definieren strategischer, finanzieller und weiterer Eckpunkte, sowie das Zusammenwirken bei wichtigen Entscheidungen und Weichenstellungen. Hierfür benötigt man die passenden Gremien mit definierten Aufgaben und Kompetenzen, ein professionelles Berichtswesen, regelmäßigen Informationsaustausch und gute Kommunikation. Jeder muss seine eigene Rolle und die der anderen gut kennen. So gelingt das Zusammenspiel.

Wenn Familienunternehmen wachsen

„Wir arbeiten mit einer Firmenverfassung aus den 1970er Jahren. Aus diesen Schuhen sind wir längst rausgewachsen…“ so wird Robert Buchauer, CEO von Swarovski in einem Beitrag in der ZEIT vom 14.12.20 zitiert.

Die Gesamtführung eines Familienunternehmens muss der zunehmenden Komplexität der Familie, des Gesellschafterkreises und des Unternehmens Rechnung tragen. Wesentlicher Treiber für die notwendigen Anpassungen ist das Wachstum und die damit einhergehenden Veränderungen in der Inhaberfamilie. Die Zahl der Gesellschafter nimmt von Generation zu Generation zu, Familienstämme bilden sich heraus, Klein- und Großgesellschafter bilden heterogene Gesellschafterstrukturen, die Nähe zum Unternehmen unterscheidet sich zunehmend, der Graben zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern vertieft sich… um nur einige Herausforderungen zu nennen. Regelwerke von vor 50 Jahren sind da nicht mehr wirksam. Der renommierte St. Galler Wirtschaftswissenschaftler Zellweger bringt es im ZEIT Artikel auf den Punkt. „…  Swarovski braucht eine Family Governance.“

Familienzusammenhalt über Generationen stärken

Family Governance als Baustein der Family Business Governance sichert den Zusammenhalt und die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit einer Inhaberfamilie. Die Grundlage bildet eine gemeinsam erarbeitete Familienverfassung. Selbstverständnis, Ziele, Werte und die Selbstorganisation sind unter anderem wichtige Inhalte einer solchen Verfassung. Einen Aspekt will ich hervorheben, nämlich die Heranführung der nächsten Generation an das Familienunternehmen. Sei es als verantwortungsbewusster Gesellschafter oder an eine Führungsposition im Unternehmen.  Das Onboarding der Next Generation erfordert einen professionellen Prozess. Dieser beginnt schon in der Jugend mit Aktivitäten rund um ein gemeinsames Teambuilding. In den Jahren vor und während des Eintritts als Gesellschafter steht die Qualifizierung im Vordergrund. Kundiges Lesen von Bilanzen und Reporting, Grundverständnis des Gesellschaftsrecht, Kenntnis rund um Unternehmensstrategie und Unternehmensführung sind die Mindestqualifikation für künftige Anteilseigner.

Unternehmer machen den Unterschied

Neben der strukturellen Passung zur Familie und zum Unternehmen orientiert sich eine gute Family Business Governance an den handelnden Menschen und Persönlichkeiten im jeweiligen Familienunternehmen. Denn, den Unterschied machen die Menschen! Sie sind die Unternehmer. Sie planen und führen. Sie entscheiden und handeln. Sie agieren und reagieren. Eine gute Family Business Governance unterstützt sie in ihrem Handeln. Sie wirkt im Hintergrund und ermöglicht, wie ein unsichtbares Betriebssystem, das bestmögliche Zusammenwirken der Familienmitglieder, der Gesellschafter, der Manager, der Aufsichtsräte und Beiräte. Gute Family Business Governance gibt Vertrauen, Orientierung und stärkt die unternehmerische Entfaltung des Einzelnen und aller gemeinsam.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Disruption in Familienunternehmen

Gastbeitrag von Barbara Ganzinger

Im Oktober 2019 moderierten wir ein Workshop mit dem Thema „Disruption in Familienunternehmen“.

Den Workshop begannen wir mit den Worten: „Wenn wir an die wirklich großen Veränderungen von außen – im Markt, in der Region, dem Land der Welt denken …vor welchen großen Herausforderungen stehen wir als Familienunternehmen?“

Wenige Monate später mussten wir eine Disruption, radikale Veränderung, die sich niemand unserer Teilnehmer vorgestellt hatte, erleben. Bei allen Überlegungen welche großen einschneidenden Veränderungen möglich sein könnten, kam der Gedanke an eine Pandemie schlicht und einfach nicht vor. Wir hatten verschiedenen Szenarien besprochen, Umwelt, Marktzusammenbrüche durch politische Interventionen und Krisen, Finanzkrisen, neue Technologien, die vorhandene Erfolgsmuster aushebeln. Eine Pandemie dieses Ausmaßes mit einem totalen Lockdown in vielen Ländern, das kam in unseren Überlegungen einfach nicht vor.

Umso härter und unvorbereitet hat uns diese globale Krise getroffen, in der kein Land verschont geblieben ist. In Europa ist die Volkwirtschaft in nahezu allen Bereichen betroffen, es gibt Auswirkungen auf fast alle Unternehmen, wenn auch mit Unterschieden in zeitlicher Abfolge und Intensität.

Nun sehen wir bereits ein Licht am Ende des Tunnels. Mit der Zulassung von Impfstoffen in ganz Europa kann sich das Leben wieder normalisieren. Doch mit dem Ende der Pandemie werden die Folgen noch nachwirken bzw. werden Veränderungen bleiben. Welche Chancen werden sich daraus ergeben, welche werden Risken bleiben? Und was war der Input speziell für Familienunternehmen, welche Stärken konnten wir nutzten, wo waren wir verwundbarer als nicht Familienunternehmen? Dies zu genauer zu beurteilen ist noch zu früh, wird aber sicher Gegenstand von einschlägigen Untersuchungen sein.

In wenigen Tagen geht nun dieses außergewöhnliche Jahr, das uns vor nie geahnte Herausforderungen gestellt hat, zu Ende. Welche Erkenntnis wollen wir in die Zukunft mitnehmen?

Für uns zeigt sich, dass ein mächtiges disruptives Ereignis wie die Corona Pandemie ein Verstärker für Positives wie für Negatives ist. Das betrifft alle Systeme und damit auch Unternehmen. Dem kann man nicht viel entgegensetzten, man kann sich nur bedingt vorbereiten, es gilt jedoch die alte Weisheit – „ein geordneter Haushalt kann mal ein paar Tage allein gelassen werden, wenn man an anderer Stelle gebraucht wird“ und „bei Sturm kann man nichts reparieren“.

Für Familienunternehmen bedeutet ein „geordneter Haushalt“ mehr als für andere Unternehmen. Sie müssen nicht nur betriebswirtschaftlich Ordnung halten, um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, sie müssen sich auch um die „Familie“ kümmern.

Eigentümer in welcher Konstellation auch immer müssen im Einvernehmen miteinander agieren, geeint kann man auch Stürmen standhalten.

Barbara Ganzinger

Zirkel Familienunternehmen exklusiv

Kommunikation Orientierung Expertise

ganzinger@zfue.at

www.zfue.at

New Ownership in Family Business – wenn Familienunternehmen an ihre familiären Grenzen stoßen, kann das zum Risiko für das Unternehmen werden

Grenzen von Familienunternehmen

Ist es künftig noch haltbar, die Inhaberschaft eines Unternehmens auf Mitglieder einer Familie zu begrenzen? Denn so sind Familienunternehmen definiert. Sie enden dort, wo die Kontrolle über ein Unternehmen nicht mehr in den Händen einer Unternehmerfamilie liegt. Das erschwert die Option, Dritte als Equity Partner aufzunehmen. Diese Option aber ist in vielen Fällen eine Chance und in manchen sogar ein Muss.

Verantwortung der Eigentümer

In mittelständischen Unternehmen ist die Aufgabenstellung und Verantwortung der Eigentümer ungleich größer, als die eines Aktionärs in einem Konzern. Man kann es sich aufgrund der Unternehmensgröße meist nicht leisten teuren, externen Sachverstand in Form von professionellen Aufsichtsräten und Beratern hinzuzunehmen. Somit steht man als Inhaber selbst in der Verantwortung Unternehmensziele vorzugeben, die richtigen Entscheidungen zu treffen, Sparringspartner für das Management zu sein und für eine gute Kontrolle zu sorgen.

Weitere wichtige Anforderungen an Eigentümer sind die Verfügbarkeit von Netzwerken und die solide finanzielle Ausstattung, welche es ermöglicht, die Zukunft des Unternehmens mit ausreichend eigenen Mitteln zu finanzieren.

Erweiterung des Gesellschafterkreises

Was zeigt uns der Blick auf Startups? Dort verbindet die gemeinsame Idee und Leidenschaft die Gründerunternehmer. Finanzierungspartner stoßen sehr schnell als Investoren hinzu und wenn die Geschäftsidee funktioniert, wird daraus eine Erfolgsgeschichte auf den Schultern vieler Beteiligter. Oder nehmen wir Unternehmer, die im Rahmen eines MBO/MBI mit dritten Investoren Unternehmen übernehmen und erfolgreich weiterführen. Aber auch in Familienunternehmen kenne ich zahlreiche Beispiele, bei denen die Erweiterung des Gesellschafterkreises mit Dritten enorme Impulse geben konnte und die Entwicklung des Unternehmens mithin kräftig förderte.

Erbengemeinschaften haben wenig Zukunft

Im vertraulichen Gespräch schildert so mancher Geschäftsführer oder Vorstand in Familienunternehmen die Eigentümer als die größte Herausforderung für die Zukunft des Unternehmens. Das sollte zu denken geben. Unternehmen benötigen professionelle Inhaber. In vielen Fällen aber hat sich die Inhaberschaft quasi wie eine Erbengemeinschaft über Generationen hinweg entwickelt und ist leider des Öfteren alles andere als professionell. Im Gegenteil, die Erben sind oft Amateure in Bezug auf die Rolle in ihren Unternehmen. Einfach deswegen, weil sie ihren eigenen Berufs- und Lebensmittelpunkt in Bereichen haben, der mit dem Unternehmen nichts mehr zu tun hat.

Konflikt droht

Natürlich, es gibt sie! Die verantwortungsbewussten Nachfolger in den Unternehmerfamilien, die sich dieser Aufgabe durchaus bewusst sind und diese aktiv annehmen. Ich kenne viele, die sich intensiv vorbereiten und z.B. Fortbildungen besuchen, um sich auf die Gesellschafterrolle vorzubereiten und sich zu qualifizieren. Leider kann aber gerade das zum Konflikt innerhalb von Gesellschafterkreisen führen, nämlich zwischen den qualifizierten, professionellen Inhabern und denen, die sich der Aufgabe nicht stellen wollen oder können.

New Ownership als Leitgedanke

Viele Familienunternehmen stehen vor der Schwelle zur dritten oder vierten Generation. Der Blick sollte nach vorne und nicht nach hinten gerichtet werden. Unternehmensnachfolge war gestern… denn Nachfolge orientiert sich am Vorhergehenden und ist rückblickend. New Ownership in Family Business orientiert sich an der Zukunft. Die berühmte „grüne Wiese-Frage“ stellt sich: welche Eigentümer braucht das Unternehmen heute und morgen, wenn wir es neu auf der grünen Wiese errichten wollten.

New Ownership in Family Business soll nicht das Ende von Familienunternehmen einläuten. Es  soll zum Umdenken anregen. Was benötigt wird, sind klare Anforderungsprofile für künftige Unternehmensinhaber. Die Anforderungen orientieren sich an der Unternehmenszukunft und sollen als Leitbild für die künftige Inhaberstruktur und der persönlichen Qualifizierung der Eigentümer dienen.

New Ownership basiert auf dem Bekenntnis zum Unternehmertum, gemeinsamen Werten und gelebter Verantwortung. Es soll die tradierte Begrenzung „zur Familie gehörend“ in Frage stellen und ggfs. ablösen oder zumindest ergänzen.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

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