Meine etwas provokative These an dieser Stelle lautet, dass eine nicht vorhandene oder nicht passende Family Business Governance von innen heraus das größere Risiko für den Bestand eines Familienunternehmens darstellt, als dies Ereignisse und Entwicklungen von außen, dem Markt und dem Umfeld, tun.

Erfolgreiche Gesamtführung eines Familienunternehmens

Top-Fußballmannschaften macht aus, dass sie nicht nur über die besten Spieler oder über das beste Spielsystem verfügen, sondern, dass sie beides ineinander vereinen. Dasselbe gilt für Familienunternehmen. Auch hier entscheidet über den künftigen Erfolg die optimale Verbindung „der Menschen mit ihrem Führungssystem“. Mit Führungssystem ist die Family Business Governance, also die übergeordnete Architektur, die Regelwerke und die Prozesse der Gesamtführung von Familie, Gesellschafter, Unternehmensführung und Unternehmensaufsicht gemeint.

Das Beste aus zwei Welten – der Familie und dem Unternehmen

Verschiedene Welten treffen in Familienunternehmen aufeinander. Auf der einen Seite die Familie mit ihrem, oft über Generationen aufgebauten, Familienvermögen, mit ihren Werten und ihren Familiendynamiken, auf der anderen Seite die Unternehmenswelt mit ihrer Leistungs- und Ergebnisorientierung im Rahmen der Marktgegebenheiten. Das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen ist die große Chance des Erfolgsmodells Familienunternehmen. Verhindert werden muss, dass familiäre Dynamiken und Emotionen ungehindert in die Unternehmenswelt eindringen. Mancher spricht da von der Errichtung einer emotionalen Firewall an der Schnittstelle zur Familie.

Eine gute Family Business Governance bildet eine starke Achse zwischen Familie und Unternehmen und sorgt für eine nachhaltige Balance zwischen den beiden Welten.

Die Unterschiede von Familie und Unternehmen managen

Eine besondere Herausforderung für die Gesamtführung als Familienunternehmens ist somit das Zusammenspiel von Inhaberfamilie/n und Unternehmensführung.  Man verfolgt zuweilen unterschiedliche Ziele und das Treffen von Entscheidungen kann in unterschiedlichen Geschwindigkeiten geschehen. Gesellschafter stammen oft aus anderen Berufen und Professionen, so dass Kompetenzunterschiede überwunden werden müssen und oft muss auch die Businesssprache „übersetzt“ werden, um die Themen für alle Anwesenden verständlich zu machen.

Die eigenen Rolle gut kennen und leben

Gesamtführung erfordert die Festlegung gemeinsamer Ziele, das Definieren strategischer, finanzieller und weiterer Eckpunkte, sowie das Zusammenwirken bei wichtigen Entscheidungen und Weichenstellungen. Hierfür benötigt man die passenden Gremien mit definierten Aufgaben und Kompetenzen, ein professionelles Berichtswesen, regelmäßigen Informationsaustausch und gute Kommunikation. Jeder muss seine eigene Rolle und die der anderen gut kennen. So gelingt das Zusammenspiel.

Wenn Familienunternehmen wachsen

„Wir arbeiten mit einer Firmenverfassung aus den 1970er Jahren. Aus diesen Schuhen sind wir längst rausgewachsen…“ so wird Robert Buchauer, CEO von Swarovski in einem Beitrag in der ZEIT vom 14.12.20 zitiert.

Die Gesamtführung eines Familienunternehmens muss der zunehmenden Komplexität der Familie, des Gesellschafterkreises und des Unternehmens Rechnung tragen. Wesentlicher Treiber für die notwendigen Anpassungen ist das Wachstum und die damit einhergehenden Veränderungen in der Inhaberfamilie. Die Zahl der Gesellschafter nimmt von Generation zu Generation zu, Familienstämme bilden sich heraus, Klein- und Großgesellschafter bilden heterogene Gesellschafterstrukturen, die Nähe zum Unternehmen unterscheidet sich zunehmend, der Graben zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern vertieft sich… um nur einige Herausforderungen zu nennen. Regelwerke von vor 50 Jahren sind da nicht mehr wirksam. Der renommierte St. Galler Wirtschaftswissenschaftler Zellweger bringt es im ZEIT Artikel auf den Punkt. „…  Swarovski braucht eine Family Governance.“

Familienzusammenhalt über Generationen stärken

Family Governance als Baustein der Family Business Governance sichert den Zusammenhalt und die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit einer Inhaberfamilie. Die Grundlage bildet eine gemeinsam erarbeitete Familienverfassung. Selbstverständnis, Ziele, Werte und die Selbstorganisation sind unter anderem wichtige Inhalte einer solchen Verfassung. Einen Aspekt will ich hervorheben, nämlich die Heranführung der nächsten Generation an das Familienunternehmen. Sei es als verantwortungsbewusster Gesellschafter oder an eine Führungsposition im Unternehmen.  Das Onboarding der Next Generation erfordert einen professionellen Prozess. Dieser beginnt schon in der Jugend mit Aktivitäten rund um ein gemeinsames Teambuilding. In den Jahren vor und während des Eintritts als Gesellschafter steht die Qualifizierung im Vordergrund. Kundiges Lesen von Bilanzen und Reporting, Grundverständnis des Gesellschaftsrecht, Kenntnis rund um Unternehmensstrategie und Unternehmensführung sind die Mindestqualifikation für künftige Anteilseigner.

Unternehmer machen den Unterschied

Neben der strukturellen Passung zur Familie und zum Unternehmen orientiert sich eine gute Family Business Governance an den handelnden Menschen und Persönlichkeiten im jeweiligen Familienunternehmen. Denn, den Unterschied machen die Menschen! Sie sind die Unternehmer. Sie planen und führen. Sie entscheiden und handeln. Sie agieren und reagieren. Eine gute Family Business Governance unterstützt sie in ihrem Handeln. Sie wirkt im Hintergrund und ermöglicht, wie ein unsichtbares Betriebssystem, das bestmögliche Zusammenwirken der Familienmitglieder, der Gesellschafter, der Manager, der Aufsichtsräte und Beiräte. Gute Family Business Governance gibt Vertrauen, Orientierung und stärkt die unternehmerische Entfaltung des Einzelnen und aller gemeinsam.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Gastbeitrag von Barbara Ganzinger

Im Oktober 2019 moderierten wir ein Workshop mit dem Thema „Disruption in Familienunternehmen“.

Den Workshop begannen wir mit den Worten: „Wenn wir an die wirklich großen Veränderungen von außen – im Markt, in der Region, dem Land der Welt denken …vor welchen großen Herausforderungen stehen wir als Familienunternehmen?“

Wenige Monate später mussten wir eine Disruption, radikale Veränderung, die sich niemand unserer Teilnehmer vorgestellt hatte, erleben. Bei allen Überlegungen welche großen einschneidenden Veränderungen möglich sein könnten, kam der Gedanke an eine Pandemie schlicht und einfach nicht vor. Wir hatten verschiedenen Szenarien besprochen, Umwelt, Marktzusammenbrüche durch politische Interventionen und Krisen, Finanzkrisen, neue Technologien, die vorhandene Erfolgsmuster aushebeln. Eine Pandemie dieses Ausmaßes mit einem totalen Lockdown in vielen Ländern, das kam in unseren Überlegungen einfach nicht vor.

Umso härter und unvorbereitet hat uns diese globale Krise getroffen, in der kein Land verschont geblieben ist. In Europa ist die Volkwirtschaft in nahezu allen Bereichen betroffen, es gibt Auswirkungen auf fast alle Unternehmen, wenn auch mit Unterschieden in zeitlicher Abfolge und Intensität.

Nun sehen wir bereits ein Licht am Ende des Tunnels. Mit der Zulassung von Impfstoffen in ganz Europa kann sich das Leben wieder normalisieren. Doch mit dem Ende der Pandemie werden die Folgen noch nachwirken bzw. werden Veränderungen bleiben. Welche Chancen werden sich daraus ergeben, welche werden Risken bleiben? Und was war der Input speziell für Familienunternehmen, welche Stärken konnten wir nutzten, wo waren wir verwundbarer als nicht Familienunternehmen? Dies zu genauer zu beurteilen ist noch zu früh, wird aber sicher Gegenstand von einschlägigen Untersuchungen sein.

In wenigen Tagen geht nun dieses außergewöhnliche Jahr, das uns vor nie geahnte Herausforderungen gestellt hat, zu Ende. Welche Erkenntnis wollen wir in die Zukunft mitnehmen?

Für uns zeigt sich, dass ein mächtiges disruptives Ereignis wie die Corona Pandemie ein Verstärker für Positives wie für Negatives ist. Das betrifft alle Systeme und damit auch Unternehmen. Dem kann man nicht viel entgegensetzten, man kann sich nur bedingt vorbereiten, es gilt jedoch die alte Weisheit – „ein geordneter Haushalt kann mal ein paar Tage allein gelassen werden, wenn man an anderer Stelle gebraucht wird“ und „bei Sturm kann man nichts reparieren“.

Für Familienunternehmen bedeutet ein „geordneter Haushalt“ mehr als für andere Unternehmen. Sie müssen nicht nur betriebswirtschaftlich Ordnung halten, um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, sie müssen sich auch um die „Familie“ kümmern.

Eigentümer in welcher Konstellation auch immer müssen im Einvernehmen miteinander agieren, geeint kann man auch Stürmen standhalten.

Barbara Ganzinger

Zirkel Familienunternehmen exklusiv

Kommunikation Orientierung Expertise

ganzinger@zfue.at

www.zfue.at

Grenzen von Familienunternehmen

Ist es künftig noch haltbar, die Inhaberschaft eines Unternehmens auf Mitglieder einer Familie zu begrenzen? Denn so sind Familienunternehmen definiert. Sie enden dort, wo die Kontrolle über ein Unternehmen nicht mehr in den Händen einer Unternehmerfamilie liegt. Das erschwert die Option, Dritte als Equity Partner aufzunehmen. Diese Option aber ist in vielen Fällen eine Chance und in manchen sogar ein Muss.

Verantwortung der Eigentümer

In mittelständischen Unternehmen ist die Aufgabenstellung und Verantwortung der Eigentümer ungleich größer, als die eines Aktionärs in einem Konzern. Man kann es sich aufgrund der Unternehmensgröße meist nicht leisten teuren, externen Sachverstand in Form von professionellen Aufsichtsräten und Beratern hinzuzunehmen. Somit steht man als Inhaber selbst in der Verantwortung Unternehmensziele vorzugeben, die richtigen Entscheidungen zu treffen, Sparringspartner für das Management zu sein und für eine gute Kontrolle zu sorgen.

Weitere wichtige Anforderungen an Eigentümer sind die Verfügbarkeit von Netzwerken und die solide finanzielle Ausstattung, welche es ermöglicht, die Zukunft des Unternehmens mit ausreichend eigenen Mitteln zu finanzieren.

Erweiterung des Gesellschafterkreises

Was zeigt uns der Blick auf Startups? Dort verbindet die gemeinsame Idee und Leidenschaft die Gründerunternehmer. Finanzierungspartner stoßen sehr schnell als Investoren hinzu und wenn die Geschäftsidee funktioniert, wird daraus eine Erfolgsgeschichte auf den Schultern vieler Beteiligter. Oder nehmen wir Unternehmer, die im Rahmen eines MBO/MBI mit dritten Investoren Unternehmen übernehmen und erfolgreich weiterführen. Aber auch in Familienunternehmen kenne ich zahlreiche Beispiele, bei denen die Erweiterung des Gesellschafterkreises mit Dritten enorme Impulse geben konnte und die Entwicklung des Unternehmens mithin kräftig förderte.

Erbengemeinschaften haben wenig Zukunft

Im vertraulichen Gespräch schildert so mancher Geschäftsführer oder Vorstand in Familienunternehmen die Eigentümer als die größte Herausforderung für die Zukunft des Unternehmens. Das sollte zu denken geben. Unternehmen benötigen professionelle Inhaber. In vielen Fällen aber hat sich die Inhaberschaft quasi wie eine Erbengemeinschaft über Generationen hinweg entwickelt und ist leider des Öfteren alles andere als professionell. Im Gegenteil, die Erben sind oft Amateure in Bezug auf die Rolle in ihren Unternehmen. Einfach deswegen, weil sie ihren eigenen Berufs- und Lebensmittelpunkt in Bereichen haben, der mit dem Unternehmen nichts mehr zu tun hat.

Konflikt droht

Natürlich, es gibt sie! Die verantwortungsbewussten Nachfolger in den Unternehmerfamilien, die sich dieser Aufgabe durchaus bewusst sind und diese aktiv annehmen. Ich kenne viele, die sich intensiv vorbereiten und z.B. Fortbildungen besuchen, um sich auf die Gesellschafterrolle vorzubereiten und sich zu qualifizieren. Leider kann aber gerade das zum Konflikt innerhalb von Gesellschafterkreisen führen, nämlich zwischen den qualifizierten, professionellen Inhabern und denen, die sich der Aufgabe nicht stellen wollen oder können.

New Ownership als Leitgedanke

Viele Familienunternehmen stehen vor der Schwelle zur dritten oder vierten Generation. Der Blick sollte nach vorne und nicht nach hinten gerichtet werden. Unternehmensnachfolge war gestern… denn Nachfolge orientiert sich am Vorhergehenden und ist rückblickend. New Ownership in Family Business orientiert sich an der Zukunft. Die berühmte „grüne Wiese-Frage“ stellt sich: welche Eigentümer braucht das Unternehmen heute und morgen, wenn wir es neu auf der grünen Wiese errichten wollten.

New Ownership in Family Business soll nicht das Ende von Familienunternehmen einläuten. Es  soll zum Umdenken anregen. Was benötigt wird, sind klare Anforderungsprofile für künftige Unternehmensinhaber. Die Anforderungen orientieren sich an der Unternehmenszukunft und sollen als Leitbild für die künftige Inhaberstruktur und der persönlichen Qualifizierung der Eigentümer dienen.

New Ownership basiert auf dem Bekenntnis zum Unternehmertum, gemeinsamen Werten und gelebter Verantwortung. Es soll die tradierte Begrenzung „zur Familie gehörend“ in Frage stellen und ggfs. ablösen oder zumindest ergänzen.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Familienunternehmen sind endlich…

Unternehmen werden zum Familienunternehmen, sobald ihr Besitz einmal innerhalb einer Familie an die nächste Generation weitergereicht wird. In dieser Form bestehen sie dann zwei, drei, vier oder sogar noch weitere Generationen. Statistisch gesehen ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie enden, als dass sie fortbestehen. Nur ca. 10% der Familienunternehmen erreichen die dritte und ca. 5% die vierte Generation. Über die fünfte Generation hinaus schaffen es ca. 1%.

Aber man weiß wenig darüber, wie sie enden

Nach meiner Beobachtung gibt es seit Jahren eine zunehmende Flut an Veröffentlichungen, Studien, Seminaren und Veranstaltungen rund um das Thema „Erfolgreiche Führung von Familienunternehmen“. So kann man sich eine Menge an Wissen über den Fortbestand aneignen. Aber, wie steigt man aus einem Familienunternehmen aus oder wie beendet man es? Selbst nach langer Recherche und Suche in diversen Suchmaschinen und Plattformen wurde ich nicht fündig. Spricht man mit denen, die persönlich aus einem Familienunternehmen ausgetreten sind und denen, die ein Familienunternehmen als Ganzes beendet haben, ist es umso unverständlicher, dass so wenig dazu geforscht wird und nicht viel darüber zu lesen ist. Viele der Betroffenen hätten sich Unterstützung von außen gewünscht, blieben aber meist auf sich allein gestellt.

Auch die Nachfolge war zunächst ein Tabuthema

Ich erinnere mich an die ersten Veranstaltungen, die ich Ende des letzten Jahrhunderts zum Thema „Nachfolge in Familienunternehmen“ besucht hatte. Die Teilnehmer waren überwiegend Berater und wenige Unternehmer. Diese, so wurde mir gesagt, wollten nicht in den Verdacht kommen, ihre eigene Nachfolge sei ungelöst. Ihre Anwesenheit bei solch einer Veranstaltung würde möglicherweise ein falsches Signal senden. Selbst Banker schilderten mir ihr Zögern, „ältere Unternehmerkunden“ auf ihre Nachfolge hin anzusprechen. Nachfolge war damals ein Tabuthema. Das hat sich über die Jahre verändert und die Planung und Vorbereitung einer Übergabe an einen Nachfolger gewann an Normalität. Man kann heute auf ein großes Wissen zurückgreifen und viele erfahrene Nachfolgeberater stehen Familienunternehmen beim Generationenwechsel zur Seite.

Ende ist kein Scheitern

Meine Hypothese ist, dass der Ausstieg aus bzw. die Beendigung eines Familienunternehmens von vielen als Scheitern betrachtet wird. Das Thema meidet man lieber. Ich kann das gut verstehen. Der Verkauf meines eigenen Familienunternehmens in 4. Generation vor über zwanzig Jahren folgte einer sehr nüchternen Betrachtung der Marktentwicklung und der Erkenntnis, dass diese für unser Unternehmen keine erfolgreiche Zukunftsperspektive aufzeigte. Dennoch wurde dieser Schritt von vielen in meiner nächsten Umgebung nicht verstanden. Ich möchte es diplomatisch ausdrücken – er wurde fehlinterpretiert. Vielleicht ist es mit dem Thema „Ende von Familienunternehmen“ so wie seinerzeit mit dem Thema Nachfolge. Dadurch, dass es aus der Tabuzone geholt wird, gewinnt es auch an Professionalität im Umgang damit.

Wenn Familienunternehmen enden

Vor einiger Zeit bezeichnete mich ein Kunde augenzwinkernd als „Familienunternehmens Fan“. Er hatte irgendwie Recht. Es war über viele Jahre mein Beratungsverständnis und – versprechen, alles dafür beizutragen, den Fortbestand als Familienunternehmen zu sichern. 20 Jahre Beratung von Familienunternehmen hat mich vieles gelehrt und …. es hat meinen Blick verändert. Heute sehe ich Familienunternehmen als ein Mehrgenerationenhaus, in dem es sich bestens leben lässt. Es ist ein Konstrukt, in dem die passenden Menschen, Ideen Ressourcen uvm. zusammenfinden. Alle profitieren voneinander. Und der Erfolg für den Einzelnen, die Familie und die Firma bestätigt das.  Doch Menschen, Märkte und Rahmenbedingungen ändern sich. Leben wäre nicht Leben, wenn dieses System sich nicht irgendwann erneuern sollte.  Familienunternehmen steuern dann auf ihr Ende zu.  Um einige Gründe zu nennen: keiner in der Familie will die Firma mehr haben und die Verantwortung dafür übernehmen I die Interessen und Lebensentwürfe innerhalb der Inhaberfamilie gehen auseinander und man verliert zunehmend den Konsens und somit die Handlungsfähigkeit als verlässlicher Eigentümer I unlösbare Konflikte drohen bzw. sind schon eingetreten  I ein Notfall trifft eine Familie unvorbereitet I die Familie kann oder will die Unternehmenszukunft nicht mehr aus eigenen Mitteln finanzieren I aufgrund radikaler Marktveränderungen droht der Verlust der Geschäftsgrundlage als eigenständiges Unternehmen.

Den passenden Zeitpunkt nicht hinauszögern

Nun möchte man glauben, dass, tritt eines dieser Ereignisse oder Entwicklungen ein, die Verantwortlichen zusammenfinden, um die Entscheidung zu treffen das Familienunternehmen zu beenden. Leider ist das die Theorie. In der Praxis stellt es sich oft anders dar. Man scheut sich, den Tatsachen in die Augen zu sehen und setzt auf das Prinzip Hoffnung. Man arbeitet, oft mit der Unterstützung von Coaches und Beratern, an den Symptomen wie zB. einem Konflikt zwischen den Gesellschaftern oder der Inhaberschaft und der Unternehmensführung oder innerhalb der Unternehmensführung. Unternehmensberater geben sich die Tür in die Hand und erarbeiten Strategien und Pläne deren Umsetzung nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Banker sichern die Finanzierung, aber nur, wenn weiteres Familienvermögen eingebracht wird. Ja, dadurch kann man Zeit gewinnen und ein mögliches Ende hinauszuzögern. Aber man verliert auch Zeit. Das Risiko steigt, dass zB. Konflikte sich verschärfen und das Unternehmen wirtschaftlich in Schieflage gerät oder sich diese noch verstärkt. Zum Fundament eines  Familienunternehmens zählt Vertrauen. Wenn die Vertrauensbasis erodiert, werden professionelle Entscheidungen und deren Umsetzung schwieriger, der Zusammenhalt und somit die Handlungsfähigkeit bei den Eigentümern kann verloren gehen. Die Gefahr droht, nicht mehr Herr der Lage zu sein und die Kontrolle über das Unternehmen zu verlieren. An einigen Beispielen könnte ich aufzeigen, wie Dritte in solchen Situationen leichtes Spiel hatten, günstig ein Unternehmen aus Familienhand zu erwerben.

Das Ende schleicht sich ein

Oft lässt sich das Ende eines Familienunternehmens nicht auf einen einzigen Grund oder ein plötzlich eintretendes Ereignis zurückführen. In der Praxis gehen verschiedene Entwicklungen in der Firma und der Familie schleichend einher. Und nicht selten bedingen sie einander und verstärken sich gegenseitig. In Folge der Handlungsunfähigkeit einer Unternehmerfamilie entsteht eine Unternehmenskrise. Die Schieflage des Unternehmens überfordert die Familie und führt zu Konflikten. Und das kann sich über Jahre hin entwickeln. Im Rückblick weiß dann keiner mehr genau, wann und warum das Ende begann. Man übersieht oder überhört die Frühindikatoren, welche Vorboten einer beginnenden Krise für das Familienunternehmen sein könnten. Gibt es … Veränderungen beim Verhalten der Gesellschafter? Spontane Äußerungen, die Ausdruck einer beginnenden Unzufriedenheit bis hin zum Beginn einer Vertrauenskrise sein können? Entwicklungen in den Gesellschafterfamilien, die man mal weiterdenken sollte? Aussagen oder gar Warnungen aus der Unternehmensführung, die auf einen tiefgreifenden Wandel im Markt hinweisen, welchen man als Unternehmen allein nicht mehr gewachsen ist? Wächst die Zahl der Gesellschafter und viele Kleingesellschafter verlieren die Bindung ans Unternehmen? Besteht eine über die Jahre stabile und dem Drittvergleich angemessene Ausschüttungspolitik? Bestehen finanzielle Abhängigkeiten einzelner Gesellschafter vom Unternehmen, im Normalfall und/oder im Notfall? Auch eine auffallende Fluktuation in der Unternehmensführung kann ein Indiz sein, dass irgendetwas nicht mehr passt?

Familie & Firma erstarren in ihren Fesseln

Sowohl aus meiner persönlichen Geschichte als auch aus meiner langjährigen Arbeit als Berater kenne ich Familienunternehmen, die wie in einer gemeinsamen Fessel erstarrt sind. Familie & Firma wurden zur Schicksalsgemeinschaft. In einigen Fällen sind es auf den ersten Blick unsichtbare Fesseln. Oft sind es finanzielle Abhängigkeiten oder auch Gesellschaftsverträge, die den gewünschten Austritt von Gesellschaftern verhindern, weil dieser faktisch gar nicht oder aber nur mit erheblichen finanziellen Nachteilen für den Austretenden möglich ist.

Gegenseitige Abhängigkeiten

Warum aber wird der Erhalt des Familienunternehmens über alles gestellt? Auch dann, wenn man bei genauerem Hinschauen erkennt und in vertraulichen Gesprächen erfährt, dass die Familie bereits zum Engpass der Unternehmensentwicklung geworden ist oder in der Familie bereits starke Tendenzen zur Lösung vom Unternehmen vorhanden sind. Es gibt vielschichtige Gründe hierfür. Die Identität und der soziale Status der Familie und einzelner Mitglieder ist eng mit der Firma verbunden. Die Vorstellung, nicht mehr „Unternehmer X“ zu sein oder „zur Unternehmerfamilie Y“ zu gehören, wird als großer Verlust wahrgenommen. Einkommen und andere Zuflüsse aus dem Unternehmen bilden die wichtigste oder einzige Existenzgrundlage, eine Alternative hierzu ist schwer vorstellbar oder nicht möglich. Der  Verlust von unternehmerischer Unabhängigkeit droht. Man fürchtet um den Zusammenhalt der Familie, wenn der gemeinsame Unternehmensbesitz als „verbindendes Familienprojekt“ wegfällt. Aber auch im Unternehmen kann der Verlust einer über Jahrzehnte und Generationen währenden Sicherheit, die eine Unternehmerfamilie als Eigentümer bietet, zu einer starken Bindung führen. Führungskräfte und Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner appellieren an die Verlässlichkeit und Verantwortung der Unternehmerfamilie und fürchten um den Fortbestand der Firma, sollte sich die Familie zurückziehen.

Entscheidungsprämissen verschieben sich

Aus Sicht des Unternehmens kann es fatal werden, wenn Familieninteressen den obersten Orientierungsrahmen bilden. Unternehmensentscheidungen werden dann unter falschen Prämissen getroffen. Ausschüttungen gehen vor Investitionen. Risikoaverse Vermögenssicherung der Familie verhindert Investitionen und den Aufbau neuer Märkte. Der notwendige Umbau des Geschäftsmodells wird durch ein Festhalten an alten Traditionen verhindert.

Das eigene Familienunternehmen auf der grünen Wiese neu gründen

Berater empfehlen Unternehmern und Managern gerne, sich die Neugründung ihres Unternehmens auf der grünen Wiese vorzustellen. Diese Übung erhöht die Chance, disruptive Entwicklungen, welche das eigene Geschäftsmodell bedrohen können, rechtzeitig zu erkennen. Das radikale Hinterfragen der eigenen Wertschöpfung und der eigenen Prozesse macht notwendige Veränderungen sichtbar. Bevor es zu spät sein kann. Übertragen auf das Konstrukt Familienunternehmen lassen sich ähnlich radikale Fragen stellen. Wie würden wir unser Familienunternehmen heute auf der grünen Wiese neu konstruieren, so dass die Verbindung Familie und Firma einen maximalen Mehrwert schöpft? Wie wirkt sich das im Unternehmen aus… wie in der Familie? Was sind die gegenseitigen Erfordernisse und Erwartungen? Welche Regelwerke braucht es? Und als Folge daraus… was müsste man sofort anders machen als bisher? Was müsste man ändern? Und letztlich die entscheidende Frage lautet: „Schaffen und wollen wir das, alles so radikal zu ändern, dass es auch für die Zukunft passt?

Mit Mut in die Zukunft

Eine Entscheidung für den Ausstieg oder die Beendigung und deren Umsetzung ist vergleichbar zur Unternehmensgründung. Beide Schritte sind aktiv und unternehmerisch, ein Aufbruch ins Ungewisse. Ein aktives Vorangehen mit dem Blick nach vorne. Beide entspringen der Absicht, eine gegebene Situation zu verändern mit der Zuversicht, eine neue und bessere zu erschaffen. Beide sind mutig.

Vom Ausstieg eines Einzelnen bis zum Rückzug der gesamten Familie

Steigt ein Einzelner oder zB. ein Familienstamm aus, endet für diesen das Familienunternehmen. Der Rückzug der gesamten Familie aus der Kontrolle über das Unternehmen beendet das Konstrukt Familienunternehmen. Entsprechend unterscheiden sich jeweils die Herausforderungen für den Einzelnen, für die Familie und für die Firma.

Ausgrenzung in der Familie

Der Ausstieg eines einzelnen Familienmitgliedes ist eine persönliche Herausforderung. Ob das im Unternehmen ein Einschnitt ist, hängt von der Höhe der Beteiligung und ggfs. dessen Rolle im Unternehmen ab. Das Ausscheiden kann zu einem emotionalen Thema in der Familie werden und dort zur Ausgrenzung führen. Der Austritt erfolgt aber nur aus der Unternehmens- und nicht aus der Familiengemeinschaft. Das darf nicht verwechselt werden.

Finanzielle Herausforderung in der Familie und in der Firma

Sollte ein Familienstamm oder gleich mehrere Familienstämme austreten, stehen gerne Finanzierungsfragen in der Familie und im Unternehmen im Vordergrund. Kann jemand aus dem bestehenden Gesellschafterkreis die Anteile übernehmen? Oder muss man sich einem dritten Investor von außen öffnen? In der Familie droht gleichfalls ein Riss zwischen den verbleibenden und den gehenden Familienstämmen. Im Unternehmen kann der Ausstieg zu Verunsicherung und Irritation führen. Außer dann, wenn dem Ausstieg einzelner Gesellschafterstämme lange Konfliktphasen vorausgehen. Der Ausstieg ist dann Teil der Konfliktlösung und wird als erleichternd wahrgenommen.

Strategiewechsel und Kulturwandel im Unternehmen

Steigt die gesamte Familie aus, endet das Familienunternehmen. Neue Inhaber übernehmen Verantwortung und Kontrolle über das Unternehmen.  Das Unternehmen steht in vielen Fällen vor einem Strategiewechsel. Je nach den Absichten der neuen Inhaberschaft, wird sich der Kurs ändern. Ein strategischer Investor wird nach Synergien mit seinen bestehenden Unternehmungen trachten und folglich auch die Integrationsstrategie festlegen. Ein Finanzinvestor verfolgt eine Wertsteigerungs- und Exit Strategie. Ein Family Office wird vielleicht noch am ehesten die nachhaltige Eigenständigkeit des Unternehmens verfolgen. Das alles werden die Menschen im Unternehmen, aber auch deren Kunden und Geschäftspartner als Kulturwandel wahrnehmen. Neue Spielregeln und Werte werden über die Zeit diejenigen ablösen, welche durch die ausgeschiedene Unternehmerfamilie über Jahrzehnte und Generationen hinweg geprägt worden sind.

Professioneller Prozess auf allen Ebenen

Die Reduktion des Prozesses, aus einem Familienunternehmen auszusteigen oder ein Familienunternehmen zu beenden, auf juristische, steuerliche, finanzielle und andere eher „technische Handwerksarbeit“ genügt nicht. Kopf und Herz, Gefühl und Kalkül sind gefordert. Den Aspekt, den ich besonders in den Vordergrund stelle: die gemeinsamen Wege von Menschen und Gemeinschaften trennen sich. Vieles, was bisher Sinn- und Identitätsstiftend war, löst sich auf. Neues beginnt! „…und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“ – Hermann Hesse.

Persönliche Zukunft

Für den Einzelnen gilt es, das eigene Leben nach dem Familienunternehmen zu planen. Es ist durchaus hilfreich, sich solche Menschen vor Augen zu führen, die das Ende des eigenen Familienunternehmens bereits einige Zeit hinter sich haben. Viele, die ich kenne, schildern ihren Weg als eine der großen und einschneidenden Veränderungen in ihrem Leben. Ja, sie konnten und wollten die Herkunft aus dem Familienunternehmen nicht abschütteln. Dessen Prägung wirft einen langen Schatten und begleitete viele ihr weiteres Leben. Und nahezu alle schildern, dass sie viel Positives und Stärkendes aus dieser Vergangenheit mitgenommen haben. Die beruflichen Entwicklungen „nach dem Familienunternehmen“ sind sehr unterschiedlich. Einige widmen sich der Kunst & Kultur oder den Wissenschaften, andere gründen ein neues Unternehmen oder es zieht sie in die Beratung. Einen roten Faden aber kann ich durchaus erkennen, ohne es verherrlichen zu wollen. Den meisten gelingt eine weitere Entfaltung und Verwirklichung ihrer persönlichen Fähigkeiten und Leidenschaften.

Zukunft als Familie

In der Familie ist das Ende ein emotionaler, in jedem Fall aber ein finanzieller und oft ein struktureller Eingriff. Es ist der Auszug aus dem „gemeinsamen Mehrgenerationshaus“, in dem man bisher gelebt und gearbeitet hat. Die Kooperation als Unternehmerfamilie löst sich auf. Eine neue Zukunft wird geplant. Diese ua Fragen stellen sich… Wie gelingt es uns, alle Familienmitglieder gut zu informieren und mitzunehmen? Wie verhindern wir, dass der Ausstieg oder das Ende als Scheitern wahrgenommen wird? Welche Chancen liegen im Neubeginn, für jeden Einzelnen und für uns als Familie?Was soll uns weiterhin binden? Gibt es neue Formen der Kooperation und wenn welche und wer macht mit? Finanziell steht die Familie vor einer wichtigen Weichenstellung. Nämlich, investiert sie weiterhin gemeinsam ihr Vermögen und entwickelt sich von einer Unternehmerfamilie hin zu einer Vermögensfamilie? Oder nimmt jeder sein Geld und die gemeinsamen künftigen Bande beschränken sich auf ein verwandtschaftliches Miteinander?

Ein VERMÄCHTNIS von Familienunternehmen

Familienunternehmen sind ein wertvoller Nährboden und Katalysator für eine Erfahrung, die durch die Menschen weitergetragen wird, welche eine starke Prägung in diesen erfahren haben. Beim Schreiben dieses Beitrages kam mir ein Begriff in den Sinn, der dieses Vermächtnis von Familienunternehmen aus meiner Sicht gut beschreibt: ehrbares Unternehmertum!  Familienunternehmen lehren uns die Übernahme unternehmerischer Verantwortung, nachhaltiges Wirtschaften, einen guten Umgang mit begrenzten Ressourcen im Spannungsfeld zwischen der Wahrnehmung neuer Marktchancen und der Sicherung des Bestandes. Man erfährt, dass man im Handeln an seinen eigenen Werten gemessen wird und dass man mit Leidenschaft und Mut Dinge verändern und weiterbringen kann. Unternehmertum heißt auch, seinen eigenen Weg zu finden und ihn zu gehen!

Nachwort

Mit diesem Beitrag kann ich das Thema Ende von Familienunternehmen nur anreißen. Ich würde mir wünschen, dass in den nächsten Jahren vermehrt zu diesem Thema geforscht und Wissen zusammengetragen wird. Sowohl den Betroffenen in den Familienunternehmen selbst, sowie den mitwirkenden Beratern, Investoren und weiteren Dienstleistern sollte ein besseres Gesamtverständnis für diese komplexe Aufgabenstellung an die Hand gegeben werden. Die Weiterentwicklung eines „ehemaligen Familienunternehmens“ durch einen neuen Inhaber könnte vielleicht reibungsloser und erfolgreicher gelingen, wenn die anstehenden Veränderungsprozesse zum Teil auch als Lösung von einer prägenden Unternehmerfamilie verstanden werden. Die Betreuung und Anlage der aus dem Unternehmen frei gewordenen liquiden Mittel durch einen Vermögensverwalter sollte nicht nur „den üblichen Anlagestrategien“ folgen. Das Geld hat Geschichte. Die Anlageziele der ehemaligen Unternehmerfamilie fußen auf den Erfahrungen aus der Vergangenheit. Viele wollen weiterhin einen Teil ihres Vermögens unternehmerisch investieren. Und die Werte, die ihnen im eigenen Unternehmen wichtig waren, bilden oft einen wichtigen Rahmen für die künftigen Anlageentscheidungen. Oft gibt es in Familienunternehmen Immobilien, welche weiterhin im Besitz der Familie verbleiben. Neben der wirtschaftlichen kommt diesen eine emotionale Bedeutung zu. Von der Gründervilla bis hin zu einzelnen Betriebsstätten kann das auch ein umfangreicher Grundbesitz sein. Ich kenne einige Unternehmerfamilien, die sich von ihrem operativen Geschäft getrennt, einen Teil ihres Immobilienbesitzes aber behalten haben. Dessen Entwicklung, oft über viele Jahre hinweg, wird zur neuen Aufgabe und Herausforderung. Das Bewahren steht im Spanungsfeld zur Umnutzung und Neuentwicklung. Beteiligte Architekten, Planer und Immobilienentwickler sollten ein gutes Verständnis für die Transformation der Immobilien und deren Bedeutung für die Eigentümer und Bauherren haben.

Auch wenn sich Familienunternehmen formal auflösen, wirklich enden tun sie dadurch nicht. Ihr Geist lebt nicht nur in den Menschen aus der Unternehmerfamilie weiter. Auch im Unternehmen, im desinvestierten Kapital, in Immobilien und anderen Assets lässt sich ihre Prägung noch lange erkennen und erahnen. Das finde ich sehr spannend.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Royale Herausforderungen

Seit ein paar Wochen verfolge ich die Serie „The Crown“ auf Netflix. Sie beschreibt die Herausforderungen der königlichen Familie, ihr privates und berufliches Leben miteinander zu vereinbaren bzw. zu trennen, recht gut. Wenn Familien eine gemeinsame Aufgabe und Verantwortung für ein Unternehmen oder eben – wie bei den Royals für ein Land – haben, ist das sehr viel mehr als „nur das gemeinsame managen eines ganz normalen Familienlebens“. Ich finde, in der Serie  wird dieser Konflikt zum Beispiel bei der Ehe von Queen Elisabeth und Prinz Philip aber auch bei der „aus königlicher Räson“ verhinderten Ehe von Prinzessin Margaret und Lord Townsend, deutlich.

Megxit

Passend zur historischen Serie „The Crown“ findet hier und heute der Megxit statt. Prinz Harry und seine Frau Herzogin Meghan suchen eine neue Rolle. Die „royale Familienverfassung“ (… ich erlaube mir, die Regelwerke des Königshauses der Einfachheit halber so zu bezeichnen) sieht einen solchen Schritt nicht vor und muss nun überarbeitet werden. Denn es soll ja nicht nur eine „Harry & Meghan-Lösung“ gefunden werden. Man denkt in Jahrzehnten und bei den Royals in Jahrhunderten. Die „neue Rolle“ im Spannungsfeld zwischen privatem und royalem Leben soll auch der nächsten Generation Orientierung und einen Rahmen geben. Geregelt werden die künftige Nutzung von Namensrechten, die Vereinbarkeit oder Trennung privater und royaler Aufgaben und deren Bezahlung beziehungsweise Einschränkungen für die private und berufliche Entwicklung uvm.

Verfassungen für Unternehmerfamilien auf dem Prüfstand

Was sich derzeit im englischen Königshaus  ereignet nehme ich zum Anlass,  Unternehmerfamilien anzuregen, ihre bestehenden Familienverfassungen auf den Prüfstand zu stellen.

Familienverfassungen werden dynamisch

Der Erarbeitung einer Familienverfassung liegen  Fragestellungen zugrunde wie…  Was wollen wir als Unternehmerfamilie über die Generationen erhalten, entwickeln und weitergeben? Warum wollen wir das? Was ist uns wichtig? Welche „gemeinsamen Spielregeln“ müssen wir festlegen, um sicherzustellen, dass wir erreichen, was wir erreichen wollen? Wie sehen wir unsere Rolle als Unternehmerfamilie und die Rolle jeder Einzelnen darin? Was bedeutet das für unser Unternehmen und unser Familienvermögen? Auch, wenn sich die Fragen über die Jahrzehnte und Generationen hinweg ähneln, die Antworten hierauf unterliegen dem stetigen Wandel. Die Planungszyklen von Unternehmensstrategien werden nach Aussage vieler Manager immer kürzer. So sehe ich das auch bei Familienverfassungen. Die Gültigkeit einmal getroffener Antworten unterliegt hoher Dynamik und erfordert regelmäßige Anpassung und Weiterentwicklung.

Warum Familienverfassungen regelmäßig auf den Prüfstand sollen

Wertschöpfung nach Innen

Unternehmerfamilien sind eine Kooperation mit „familiärer Bande“ und eine Familienverfassung ist im Grunde nichts anderes als eine Kooperationsvereinbarung von Familienmitgliedern. Früher mag der Schutzgedanke für die Familie im Vordergrund gestanden sein. Es galt, die Kontrolle über das eigene Unternehmen und Vermögen gegenüber Interessen Dritter zu schützen. Sicherheit war ein hoher Motivationsfaktor. Eine starke Familiengemeinschaft sicherte die Existenz und finanzielle Unabhängigkeit der einzelnen Mitglieder. Heute braucht es da schon etwas mehr. Das erlebe ich in vielen Gesprächen – speziell mit der jungen Generation. Sie suchen nach einer Gemeinschaft, die ihnen und ihren Familien Sinn stiftet und sie bereichert. Dann sind sie nicht nur bereit dabei zu bleiben, sie übernehmen dann sehr gerne auch aktiv Verantwortung.

Wertschöpfung nach Außen

Unternehmerfamilien werden auch von außen zunehmend kritisch an ihrem Beitrag im Unternehmen und in der Gesellschaft gemessen. Wie nehmen sie ihre Verantwortung wahr? Welche Werte verfolgen sie? Wie unterstützen sie die Unternehmensentwicklung? Wie agieren sie im gesellschaftlichen Umfeld? Deutlich erlebbar wird dies zum Beispiel bei der Besetzung von Top Management- oder Beirats- bzw. Aufsichtsratspositionen in Familienunternehmen. Kandidaten stellen diese und ähnliche Fragen, deren Antworten ein nicht unwesentlicher Entscheidungsfaktor  sind.

Öffnen nach Innen

Wer sich nicht der Zukunft öffnet, verharrt in der Gegenwart. Sich öffnen zielt in mehrere Richtungen. Innerhalb der Familie ist es das Zulassen unterschiedlichster Interessen, Lebensplanungen, Werte & Anschauungen. Wer sich als Unternehmerfamilie nicht dem internen Dialog öffnet, läuft Gefahr, dass Einzelne gehen, weil sie „drinnen keinen Platz mehr finden“. Wenn Ziele, Werte und Regelwerke des Miteinanders in der Vergangenheit entstanden sind und sich nicht der Zukunft öffnen, dann verbleibt dem Einzelnen in der Konsequenz nur der Ausstieg, wenn er für sich und sein Leben keinen Platz mehr im System findet.

Öffnen nach Außen

Das geht einher mit einem zunehmenden Bewusstwerden in vielen Unternehmerfamilien, dass sie für ein erfolgreiches Meistern ihrer heutigen und künftigen Aufgaben gute und starke Partner von außen benötigen. Familienunternehmen öffnen sich gegenüber Fremdmanagern, Kooperationspartnern und vermehrt externen Investoren. Ich wage die Prognose, dass in wenigen Jahren Familienunternehmen neu definiert werden. Heute regeln die Statuten in vielen Familienunternehmen, dass „nur direkte Nachfolger des Gründers auch Gesellschafter werden können“ , um den geschlossenen Gesellschafterkreis eines Familienunternehmens zu sichern. Vielleicht wird diese Reglementierung einer neuen weichen müssen. Gemeinsame Werte, dringend benötigte Qualifikationen, Unternehmergeist, Kapital“ und weitere Kriterien könnten den familiären Inhaberkreis erweitern.

Familienverfassungen sind kein Selbstläufer

Ich habe in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmerfamilien – von 5 bis 150 Familienmitgliedern – bei der Erarbeitung ihrer Familienverfassungen unterstützt. Es war für mich persönlich von sehr hohem Wert, Familien beim Ringen um Klarheit, Lösungen und gemeinsame Antworten begleiten zu dürfen. In nahezu allen Fällen hat es die Gemeinschaft gestärkt. Ich kann mich an niemanden erinnern, der die Durchführung eines solchen Projektes im Nachgang bedauert hat. ABER! Meist war die Luft danach einfach raus. Die Arbeit fordert und kostet Kraft. Das macht man nicht einfach nebenher und mancher Knoten löst sich nicht von selbst. Kurzum, ich habe zutiefst Verständnis dafür, dass man nach „der feierlichen Verabschiedung der eigenen Familienverfassung“ erst einmal nichts mehr davon wissen möchte. Sind alle Themen und Fragen einmal abgearbeitet und das Ergebnis niedergeschrieben, so droht die Gefahr, dass das Werk in der Schublade verschwindet und verstaubt. Dann soll es am besten die nächste Generation in die Hand nehmen und die können dann ja weiter daran arbeiten oder gleich eine neue Verfassung schreiben.

TÜV für Familienverfassungen

Deshalb bräuchte es so etwas wie einen TÜV für Familienverfassungen. Die oben erwähnten Fragestellungen sollten in regelmäßigen Abständen auf den Tisch kommen. Ziele, Werte und Spielregeln werden auf deren Aktualität, Angemessenheit und Wirksamkeit überprüft. Mit abschließendem Blick auf das englische Königshaus: vielleicht hätte es dann keinen Megxit gegeben. Die Vereinbarkeit der Wünsche und Erwartungen der jungen Familie mit den royalen Strukturen und Regeln hätte in Ruhe besprochen und aufeinander abgestimmt werden können. Die Intervention und der Konflikt wäre möglicherweise vermeidbar gewesen. Denn, so lese ich es heute Morgen in der Zeitung, nun läuft alles auf ein Machtwort der Queen hinaus und Prinz Harry scheint seinen Job in der royalen Firma los zu sein, was, wie man liest, so gar nicht seine Absicht war.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Konzerne und Familienunternehmen

Verfolgt man aktuelle Studien und Medienberichte rund um die Themen Disruption, Digitalisierung, etc., bezeugen diese den Familienunternehmen oft eher schlechte Noten.  Geht es um deren wirtschaftliche Zukunft, macht sich Sorge und Skepsis breit. Anscheinend traut man Konzernen viel mehr zu, insbesondere wenn es um die Hard Facts geht. Dagegen punkten Familienunternehmen bei den Soft Facts.

Herausforderungen für Familienunternehmen

Erst kürzlich war ich Teilnehmer einer Gesprächsrunde mit mehreren jungen Familienunternehmer/innen. Den Eindruck, den ich dort mitnahm, stimmte mich aber durchaus positiv. Sehr offen diskutierte man die Herausforderungen, vor denen diese Unternehmer mit ihren Unternehmen stehen.  Und das beschränkte sich nicht nur auf Digitalisierung. Genannt wurden weitere disruptive Themen wie neue Umweltanforderungen, Marktkonsolidierung und die zunehmende Schnelligkeit im täglichen Geschäft. Aber auch der Wertewandel und eine sich verändernde Geschäftsethik fordern die Unternehmen heraus.

„… das haben wir bisher immer geschafft!“

Beeindruckend war der Umgang mit diesen disruptiven Themen. Man könnte denken, bei der Häufung und Brisanz entsteht eine Weltuntergangsstimmung. Ganz im Gegenteil. Die Unternehmer erkennen Ihre Situation und nehmen sich dieser an. Die Stimmung war gelassen und spürbar kraftvoll. Viele dieser Familienunternehmen befanden sich in der zweiten und dritten Generation, teilweise waren sie noch älter. Und alle erinnern sich an große Veränderungen in den jeweiligen Firmengeschichten.  Ob gesellschaftliche Umbrüche, technologische Erneuerungen, ein Verschieben der Marktkräfte und vieles mehr. Und irgendwie hat man es immer wieder geschafft, das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

Und es war nicht eine Ignoranz oder Arroganz, die aus den Unternehmern sprach. Vielmehr eine Art Urvertrauen in die unternehmerischen Geschicke und Ressourcen. Sie setzen nicht auf die Devise „das haben wir immer so gemacht“ sondern ihr Motto lautet „das haben wir bisher immer geschafft“.

Vorleben

Ich erlebte sehr reflektierte Menschen, die zuerst sich selbst und ihre Familie in die Pflicht nehmen:  Werte vorleben, Orientierung geben, sinnstiftende Visionen mit klaren Strategien aufzeigen, Offenheit gegenüber Veränderungen von außen, aber auch in der Kommunikation nach innen, wurden genannt.

Speed

Mein persönlicher Eindruck ist, dass, selbst wenn Familienunternehmen etwas später auf digitale und andere Herausforderungen reagieren, sie sehr schnell Fahrt aufnehmen und bei der Umsetzung ihre Stärken ausspielen. Dieser Unternehmenstypus zeichnet sich durch seine Unabhängigkeit bei den großen wichtigen Entscheidungen aus. Familienunternehmer und Familiengesellschafter entscheiden gemeinsam, ohne die Mitsprache Dritter (z.B. Investoren und Kapitaleigner), mit möglichen eigenen Interessen. Im Idealfall handelt man sehr schnell.

Alle mitnehmen

Was aber auch bedeutet, wie es ein Unternehmer ausdrückte:„(…) man darf nicht vergessen, die Familie mitzunehmen!“ Der unternehmerische Dialog in Familienunternehmen umfasst die Mitarbeiter im Unternehmen genauso, wie die Mitglieder in den Eigentümerfamilien. Das gemeinsame Firmeninteresse steht vor dem Einzelinteresse.  Eine gemeinsame Vision verbindet. Und Unternehmenslenker übernehmen die Rolle eines guten Moderators.

Netzwerken – gemeinsam sind wir stärker

Wie, wenn es ein kollegiales Bewusstsein gäbe, wächst nicht nur die Bereitschaft zum kollegialen Austausch, sondern auch ein aktives Aufbauen von Unternehmer-Netzwerken. Der gemeinsame Dialog, die Diskussion, das Infrage stellen und das Ringen um Antworten im Kollegenkreis bringt Impulse und neue Perspektiven. Der Austausch fördert das Herausgehen aus dem Tagesgeschäft um „am und nicht im Unternehmen“ zu arbeiten. Aus losen Netzwerken entstehen nicht selten Kooperationen, um Ressourcen und Kräfte zu bündeln und den Herausforderungen gemeinsam zu begegnen.

Den Wandel selbst gestalten

In seinem Beitrag Mythos Disruption schreibt der Zukunftsforscher Mathias Horx: 

„Disruption entsteht immer dann, wenn alte Systeme träge, selbstgerecht und zukunftsblind werden. Viele Unternehmen aber – die Mehrheit! – sind durchaus vital und lernfähig. Gerade deutsche Mittelständler üben seit Jahrzehnten die Kunst der graduellen Evolution: Sie verbessern ihre Produkte, aber auch ihre Prozesse, ständig. So laufen sie den Disrupteuren einfach davon – indem sie den Wandel, dessen Opfer sie werden könnten, selbst gestalten!“[1]

Radikal

Genau diesen Spirit erlebte ich im Workshop mit Familienunternehmern und Familienunternehmerinnen. Mit dem Mut unbequeme Fragen zu diskutieren und das eigene Geschäftsmodell gedanklich „ auf Null zu setzen, um es auf der grünen Wiese neu zu gründen“, gewinnt man neue Einsichten und Erkenntnisse. Das tun, was einst die Unternehmensgründer getan haben. Denn oftmals waren dies Pioniere, Innovatoren und Querdenker. Der Gründergeist ist eine wichtige Wurzel eines Familienunternehmens.

Unternehmergeist ist nicht digital

Ein gemeinsames Fazit der Gesprächsrunde lautete: Familienunternehmen haben Vergangenheit und sie haben Zukunft. Es ist Teil ihrer DNA, große Veränderungen und Umbrüche erfolgreich zu managen. Sie sollten alles daransetzen, ihren Unternehmergeist beizubehalten. Und ja, in der Tat, dieser ist menschlich und nicht digital.

Über den Autor:

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

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[1] Matthias Horx: Mythos Disruption.2017, Frankfurt/Main und Wien in DVZ Online, https://www.dvz.de/rubriken/test-technik/detail/news/der-mythos-disruption.html.

Den passenden Fremdgeschäftsführer finden

Weil Inhaber vor dem Hintergrund des Systemwechsels von Familien- auf Fremdführung erstmalig einen Externen an die Unternehmensspitze berufen, können Sie dabei noch auf wenig Erfahrung zurückgreifen. Im Teil 2 meines Beitrages möchte ich Erfahrungen aus der täglichen Praxis teilen. Dieser Beitrag richtet sich insbesondere an solche Familienunternehmen, die zum ersten mal einen Fremdgeschäftsführer suchen.

Auswahlgremium benennen  

Ein erster Schritt ist, ein Auswahlgremium zu benennen. Repräsentiert fühlen sollten sich alle Inhaber und es ist wichtig, dass man im Gremium in der Lage ist, auf alle Fragen zum Unternehmen umfassend und kundig zu antworten. Das Gremium sollte gut arbeitsfähig sein, was bei einer Größe von 3-5 Mitgliedern gegeben ist. Es ist verantwortlich für den kompletten Prozess von der Suche bis hin zur Präsentation und Empfehlung geeigneter Kandidaten im Gesellschafterkreis. Wichtig ist, auf eine gute Kommunikation und Transparenz zu den Inhabern zu achten, da dies Vertrauen schafft.

Auftrag und Erwartungen gut formulieren 

Ausführlich die Aufgabenstellung für und die Erwartungen an den Geschäftsführer zu Papier zu bringen ist die halbe Miete. Somit ist es von hoher Wichtigkeit, sich im Vorfeld der Suche ein sehr klares Bild über die Unternehmenszukunft zu machen, welches gemeinsam erarbeitet wird. Ein leider sehr häufiger Irrtum und Fehler ist die Denkweise, wir suchen uns einen guten Geschäftsführer und der wird es richtig und erfolgreich machen. Insgeheim hofft man auf die Übereinstimmung eigener unausgesprochener Erwartungen mit dem tatsächlichen Wirken des neuen Chefs. Wenn dem nicht so ist, führt das schnell zu Konflikten und nicht selten zur Trennung

Inhaberkompetenz ist gefordert 

Gesellschafter von Familienunternehmen sagen manchmal, „Was soll ich denn unserem Geschäftsführer vorgeben? Dazu habe ich selbst viel zu wenig Ahnung. Deswegen holen wir ihn ja und bezahlen ihm viel Geld.“  So verständlich diese Aussage einzelner Gesellschafter ist, entbindet es dennoch die Inhaberschaft nicht von Ihrer Gesamtverantwortung und Richtungsentscheidung für das Unternehmen.

Genau wissen, wen man sucht 

Aus dem Auftrag und den Erwartungen an den künftigen Fremdgeschäftsführer leitet sich das Anforderungsprofil ab. Welche Skills werden benötigt? Über welchen Erfahrungsschatz sollte der künftige Chef verfügen? Welches spezifische Wissen braucht er? Über welche Kompetenzen verfügt das Unternehmen bereits und was wäre eine sinnvolle und gute Ergänzung? Das Ergebnis ist die Erarbeitung und Verabschiedung eines guten Anforderungsprofils im Gremium und unter Einbindung der Inhaber. Spätestens wenn es zur schwierigen Entscheidung zwischen mehreren sehr geeigneten Kandidaten kommt, wird man das Vorhandensein eines qualifizierten Suchprofils schätzen lernen. Die bestmögliche Übereinstimmung zwischen Kandidaten und Suchprofil soll am Schluss den Ausschlag geben.

Unterstützung durch Personalberater 

Oft werde ich gefragt, ob sich die Zusammenarbeit mit professionellen Personalberatern in dem Such- und Auswahlprozess empfiehlt. Ja, aber… so meine Antwort. Wichtig ist sich vor Augen zu halten, dass Suche und Beratung voneinander zu trennen sind. Ein bisschen ist das so, als wenn man zur Bank geht und seinen Kundenberater nach einer guten Vermögensanlage fragt. Da stecken zwei Seelen in seiner Brust, die des Verkäufers und die des Beraters. Erfahrene Personalberater durchlaufen diese Prozesse tagtäglich. Ihr Beitrag kann von großem Nutzen sein. Zudem haben sie die nötige Distanz, was ihnen Empfehlungen mit hoher Objektivität ermöglicht. Selbstredend ist die Suche und Präsentation geeigneter Kandidaten die Kernleistung des Personalberaters, danach sollte er ausgewählt werden. Nahezu unverzichtbar sind Berater m.E. bei einer vertraulichen und verdeckten Suche. Wenn das Unternehmen zunächst nicht genannt werden möchte und auf dem Markt nicht bekannt werden darf, dass für die Position des Geschäftsführers eine neue Person gesucht wird, braucht es einen externen Agenten. So kann Anonymität so lange wie möglich gesichert bleiben.

Prüfe gut, wer sich lange bindet

Die Zusammenarbeit von Inhaberfamilien und Fremdgeschäftsführern scheitert in vielen Fällen nicht an dessen Leistungen. Oft kommt es zum Konflikt, weil die Chemie nicht stimmt. Für die Inhaber ist die Unternehmensführung bildlich gesprochen der verlängerte Arm ins Unternehmen. Sie transportiert die Visionen und Ziele und Werte der Familie in die Organisation und zu den stakeholdern. Wenn es zwischen Familie und Führung nicht harmoniert, wird das leider oft erst zu spät spürbar. Und dann macht man mal schnell Kompromisse, weil eine Trennung immer auch negative Auswirkung auf den laufenden Geschäftsbetrieb hat. Deshalb prüfe gut wer sich lange bindet. Im Idealfall kennt man sich schon über viele Jahre, weil der künftige Geschäftsführer seinen Weg im Unternehmen gegangen ist. Das muss aber kein Garant sein, denn eine neue Aufgabe und eine neue Rolle können schon einmal andere Seiten eines Menschen aufzeigen. Schwieriger wird eine Entscheidung für Personen, die man noch nicht kennt. Ein gutes Kennenlernen und das Entwickeln eines guten Verständnisses füreinander ist oberstes Gebot und ich kann nur empfehlen, sich hier wirklich Zeit zu nehmen. Hilfreich für eine gute Prüfung kann das Hinzuziehen eines professionellen Begleiters sein, der das Familienunternehmen bereits gut kennt.

Unternehmergespräche führen 

Kandidaten wollen über die Zukunft sprechen. Sie wollen wissen, wohin die Reise im Unternehmen geht. Was soll erreicht werden? Was ist auszuschließen? Woran wird man ihren Erfolg messen? Was sind die strategischen und finanziellen Rahmenbedingungen? Man befindet sich dann sehr schnell inmitten tiefer strategischer und unternehmerischer Diskussionen. Damit unterscheiden sich diese Gespräche inhaltlich nicht  wesentlich von Bewerbungsgesprächen mit Managern und Führungskräften in anderen Organisationen. Der entscheidende Unterschied ist aber, dass die Inhaberfamilie geschlossen hinter den dargestellten Zielsetzungen und Erwartungen steht. Fremdgeschäftsführer wollen sicher gehen, dass sie nicht in Zielkonflikte zwischen den Gesellschaftern geraten und vertrauen auf einen gemeinsam vereinbarten Kurs.

Die Unbekannte – die Familie hinter dem Unternehmen 

Als Profi kann ein Bewerber sich mit gezielten Recherchen und Fragen schnell einen relativ guten Überblick über die Organisation, den Markt, den Strategien und die Finanzen verschaffen. Anders aber ist es mit der „Familie hinter dem Unternehmen“. Aber auch hier hat die Professionalität der Top-Manager stark zugenommen, was die folgende Sammlung von Fragen externer Kandidaten aus verschiedenen Bewerbungssituationen zeigt. Ich habe diese unten angestellt und kann sie zum „Selbstcheck“ für Familienunternehmen nur empfehlen.

• Gibt es eine schriftliche Darstellung der Inhaberstruktur und der Gesellschafterfamilie?
• Gibt es eine Family Governance und/oder eine Familienverfassung?
• Wie sichert die Familie Handlungs- und Entscheidungssicherheit?
• Gibt es feste Regeln für den Umgang mit Dividenden?
• Welche Ziele verfolgen die Gesellschafter mit dem Unternehmen? Gibt es hierüber Konsens?
• Gibt es strategische und finanzielle Vorgaben für die Umsetzung der Ziele?
• Für welche Werte stehen die Gesellschafter?
• Was müsste ich tun, um den Unmut der Familie auf mich zu ziehen?
• Stehen Nachfolgen / Generationenwechsel im Gesellschafterkreis an? Sind diese geregelt?
• Gibt es Vorsorgen für a.o. Aufwendungen wie Erbschaftssteuer/Notfall?
• Wie sieht die Eigentümerfamilie ihre Rolle im Unternehmen und gibt es so etwas wie einen Verhaltenskodex?
• u.a.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

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Beweggründe für einen Wechsel und wichtige Aufgaben der Inhaber, wenn sie einen solchen planen

Die Übergabe der Führung eines Familienunternehmens an Externe erfolgt spätestens dann, wenn aus der Familie keiner geeignet ist oder keiner es möchte. Nach meiner Beobachtung entscheiden sich aber zunehmend mehr Familienunternehmen aus „grundsätzlichen und strukturellen Überlegungen“ heraus, die Führung ihrer Unternehmen Externen anzuvertrauen. Die Systemumstellung von Familienführung auf Fremdführung ist jedoch sehr viel mehr als nur der Austausch von Personen auf dem Chefsessel. Hierbei handelt es sich um einen tiefgreifenden Veränderungsprozess an der Schnittstelle „Inhaberschaft ó Unternehmensführung“. Dies hat zur Folge, dass die Governance des Familienunternehmens zu überarbeiten und anzupassen ist. Und! Die Suche, Auswahl und Integration des „ersten Fremdgeschäftsführers“ erfordert eine optimale Vorbereitung und achtsame Umsetzung. Hierauf werde ich im zweiten Teil dieses Blog Beitrages eingehen.

Der strukturelle Umbau und die Neubesetzung der Geschäftsführung sind zwei voneinander abhängige, ineinander greifende und sich überschneidende, aber dennoch unbedingt zu trennende Prozesse. Missachtung dessen kann in der Praxis schnell zur Folge haben, dass Fehlentwicklungen „dem Neuen“ zugeschrieben werden. Dann wird der neue Fremdgeschäftsführer, sei er fachlich noch so gut, schnell an ungeklärten Erwartungshaltungen scheitern. In einem mir gut bekannten Unternehmen führte das zu drei hintereinander folgenden „Fehlbesetzungen“, bis man endlich erkannte, dass die Ursache viel tiefer lag.

Warum entscheiden sich Familienunternehmen aus strukturellen Gründen für eine Fremdführung?

Ich möchte hier drei wichtige Beweggründe anführen:

Vermeiden, dass Familie Familie kontrolliert

Eine meiner Prämissen bei der Erarbeitung eines Regelwerkes für ein Familienunternehmen lautet: Familie kontrolliert nicht Familie. Aus der Verantwortung als Eigentümer leitet sich die Kontrolle und Aufsicht über die Unternehmensführung ab. In der Praxis führt das dann z.B. zur Kontrolle der Arbeit des Bruders, der die Geschäfte führt, durch seine Schwester, der Miteigentümerin.

Geschwister sorgen füreinander, streiten sich gelegentlich oder sind einander gleichgültig. Meist aber vertraut man sich und der eine kontrolliert nicht die Performance des anderen. Im Unternehmen dagegen wird die Arbeit des Managements von den Eigentümern beaufsichtigt. Der Rollenwechsel als Geschwister zwischen „wir sind Familie und vertrauen uns“ hin zu „wir sind Eigentümer und kontrollieren den Geschäftsführer“ ist eine hohe Kunst und große Herausforderung in Unternehmerfamilien.  Oft wird schon das absichtslose Nachfragen und das „sich erklären lassen von Sachverhalten“ als Misstrauen interpretiert.

Aus meiner Erfahrung verbirgt sich hier eines der großen Konfliktpotenziale, an dem nicht wenige Inhaberfamilien scheitern.

Will man die direkte Kontrolle zwischen Familienmitgliedern vermeiden, bietet sich die Übertragung der Kontrolle und Aufsicht an externe, nicht zur Familie gehörende Experten an.  Die positive und entlastende Wirkung eines quasi dazwischen geschobenen externen Beirats kann aber auch zu einer Entfremdung der Familie vom eigenen Unternehmen führen. In der Praxis erleben das viele als Bruch zwischen Inhaberschaft und Führung und einen damit verbundenen Verlust an Einflussnahme auf das eigene Unternehmen. Da liegt dann oft nahe, sich gemeinsam in die Rolle eines verantwortungsbewussten und strategisch agierenden Inhabers zurückzuziehen und die operative Unternehmensführung in die Hände externer Manager zu geben.

Vermeiden von Interessenkonflikten zwischen den aktiven und nicht-aktiven Gesellschaftern

Geschäftsführende Gesellschafter stehen inmitten des betrieblichen Geschehens und tragen direkte Verantwortung für die Unternehmenszukunft. Die Sicht eines Gesellschafters, der nicht aktiv im Unternehmen arbeitet, ist schon deshalb anders, weil er naturgemäß nicht dieselben Informationen und Wissensstände hat. Das führt bei gemeinsamen Entscheidungen im Gesellschafterkreis zu Asymmetrien, weil die Wissensgrundlagen der Entscheider voneinander abweichen. Ein Austausch von Argumenten und eine fachliche Diskussion auf Augenhöhe wird dadurch erschwert. Zudem wird in der Praxis den nicht-aktiven Gesellschaftern oft ein Interesse nach höheren Ausschüttungen und den aktiven Gesellschaftern das Streben nach einer höheren Gewinnthesaurierung unterstellt. Des Weiteren werden häufig persönliche Eitelkeiten in den Fokus gestellt. Erfolgreiche Familienunternehmer geraten im Familienkreis gerne in den Verdacht, sie würden Unternehmenserfolg und persönlichen Erfolg sowie Ansehen nur zu einem geringen Grad voneinander trennen können.

All dies bietet einen guten Nährboden für Missverständnisse und Ressentiments und kann sich über die Jahre und Jahrzehnte zu einem schwelenden oder gar handfesten Konflikt entwickeln. Da kann es eine gute Entscheidung sein, die Konfliktlinie aus dem Familienkreis heraus zu nehmen, indem sich die Familie geschlossen auf die Inhaberseite zurückzieht.

Vermeiden von Asymmetrie zwischen den Familienstämmen

Nach mehreren Generationen können sich in Familienunternehmen Gesellschafterstämme herausbilden. Dabei ist es unerheblich, ob diese gesellschaftsrechtlich oder „nur familiär“ gebunden sind. In beiden Fällen kann es dazu führen, dass die höhere Einflussnahme eines Stammes auf das gemeinsame Unternehmen aufgrund der Tatsache, dass ein Mitglied dieses Stammes in der Unternehmensführung vertreten ist, bei den verbleibenden Stämmen Argwohn herbeiruft. Der Familiengeschäftsführer, der die Interessen aller Gesellschafter, in gleicher Weise zu vertreten hat, kann dadurch in Verdacht geraten, die Überparteilichkeit zu verlieren. Als ein weiterer Aspekt kommt hinzu, dass man dem Familienstamm des Geschäftsführers unterstellt, dessen Leistung vielleicht aufgrund der familiären Nähe weniger kritisch zu beäugen. Das kann in wirtschaftlich schwierigen Situationen zu einem Konflikt zwischen den Stämmen führen. Von einer extern besetzten Geschäftsführung dagegen erwartet man eine Gleichschaltung der Interessen aller Stämme. Und vice versa unterstellt man allen Gesellschaftern ein nicht durch familiäre Bande geprägtes Urteilsvermögen über die Leistung des Geschäftsführers.

Aufgabenstellungen für Inhaber beim Systemwechsel von der Familien- auf eine Fremdführung

In der Folge möchte ich wichtige Aufgaben skizzieren, wie Inhaber aus meiner Erfahrung diesen Systemwechsel gut meistern können.

Professionelle Kontrollprozesse lösen familiäres Vertrauen ab

Nach meiner Erfahrung erhalten geschäftsführende Gesellschafter weitreichendere unternehmerische Gestaltungsräume und werden weniger kontrolliert. Man vertraut darauf, dass Sie mit ihrem eigenen Geld in gleichem Maße verantwortungsvoll und umsichtig agieren, wie man das selbst tun würde.  Das System Familiengeschäftsführung ist meist von Vertrauen geprägt. Die Familie, auch wenn es reichlich Streitpunkte gab und gibt, kennt sich über Generationen. Weniger die professionelle Beziehung im Unternehmen, vielmehr die familiäre und persönliche Bindung trägt den Zusammenhalt. Professionelle Aufsicht im Unternehmen unterbleibt in vielen Fällen. Man vertraut dem Geschäftsführer aus den eigenen Reihen mit der Überzeugung „wer handelt schon bewusst gegen die Interessen seiner eigenen Familie?“.

Mit dem Wechsel auf einen Externen geht das familiäre Vertrauen verloren. Es bedarf der Entwicklung neuer professioneller Entscheidungs- und Aufsichtsprozesse zwischen Inhaberschaft und Unternehmensführung. Diese geben Orientierung und bilden ein starkes Fundament.

Emotionale Firewall aufbauen

Zitat einer langjährigen Führungskraft: „Ich habe alles getan, um mich nicht in die familiären Diskussionen hineinziehen zu lassen!“

Bei der Suche nach einer Top-Führungskraft stehen Familienunternehmen sowohl im harten Wettbewerb untereinander, als auch mit Konzernen und anderen Organisationen. Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass eine Karriere im Familienunternehmen nicht nur eine unternehmerische Chance ist. Manager berichten durchaus von schlechten Erfahrungen mit Inhaberfamilien und bemängeln Unprofessionalität und Irrationalität in der Kommunikation und bei Entscheidungen. Berichtet wird von Familien, die sich nicht einig sind und deren Konflikte ins Unternehmen hinein getragen werden. Die Manager vermissen klare Vorgaben, gute Spielregeln für die Zusammenarbeit und werden in familiäre Dynamiken involviert. Hierzu ein Fall aus der Praxis:  Nicht vergessen werde ich die Erfahrung eines Geschäftsführers, der mir nach mehreren Jahrzehnten im Unternehmen am Tag des Ausscheidens seine Überlebensstrategie mit einem Schmunzeln beschrieb. Er nannte es seine persönliche U-Boot Strategie. Von Zeit zu Zeit hätte er sein Teleskop ausgefahren und „einen kurzen 360° Schwenk in die Unternehmerfamilie hinein gemacht“, um es dann schnell wieder einzuziehen und auf Tauchstation zur Familie zu gehen. Damit sei er hervorragend gefahren. Anders hätte er es nicht geschafft, denn ihm war immer wichtig nicht in die vielen Diskussionen und emotionalen Belange hineingezogen zu werden.

Es ist nicht zufällig, dass zunehmend mehr Inhaberfamilien sich für die Erarbeitung einer Familienverfassung entscheiden. Sie verfolgen damit eine bessere Abstimmung der vielfältigen Interessen innerhalb der Familie und bauen somit Konflikten vor. Und sie organisieren sich besser, um mit „einer Stimme“ gegenüber dem Management zu sprechen.

Ziele vorgeben und Führungsauftrag formulieren

Zitat eines Fremdgeschäftsführers: „Es wäre für meine Arbeit wichtig, dass die Familie sich auf einen Kurs einigt und ich weiß, woran ich bin!“

Wenn Inhaberfamilien sich aus der Unternehmensführung zurückziehen, verändert sich oft auch die Zuordnung dafür, wo nun die Verantwortung für die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens liegt. Aus meiner Erfahrung übernehmen die Inhaberfamilien nun in einem höheren Maß die Aufgabe, sowohl Unternehmensziele als auch strategische und finanzielle Rahmenbedingungen festzulegen. Hierfür benötigen sie ein tiefes und gutes Verständnis für das Unternehmen in allen seinen Belangen sowie dessen Märkte und Trends & Entwicklungen. Auf dieser Grundlage formulieren sie die Aufgabenstellung für die Unternehmensführung. Umso durchdachter und professioneller sie diese Aufgabe erledigen, desto besser sind die Voraussetzungen und klarer die Rahmenbedingungen für die Unternehmensführung.

Offen und transparent werden

Familienunternehmen tun gut daran, sich auch die Perspektive außenstehender Manager zu eigen zu machen. Nach meiner Erfahrung hat sich in den letzten 10 bis 15 Jahren ein großer Wandel bei Führungskräften im Umgang mit Familienunternehmen vollzogen. Externe sind kritischer geworden und sehen genauer hin. Und sie stellen gute Fragen! Sie wissen, dass jedes Familienunternehmen seine eigene Kultur hat. Anders als in „Nicht Familienunternehmen“ erkennt man diese nicht immer auf den ersten Blick. Oft ist diese Kultur nicht dokumentiert und kann vielleicht auch nur schwer verbalisiert werden. Denn sie steht in engem Zusammenhang mit den Menschen und Persönlichkeiten aus der Inhaberfamilie, die das Unternehmen über Jahre und Jahrzehnte geprägt haben. Da fürchten Externe schnell mal auf unbekanntes Terrain zu geraten, was sie lieber vermeiden wollen. Wenn Familienunternehmen sich bei „den Besten bewerben“ ermuntere ich sie gerne zu großer Offenheit und Transparenz. Sie sollten auch Blicke hinter die Kulissen zulassen. Werte und Kultur erzählt man gut in Geschichten und Anekdoten. Das ermöglicht ein besseres Verständnis, macht sie menschlich, sympathisch und schafft Vertrauen.

Über den Autor:

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Familienunternehmen scheinen ein Hort der Stabilität zu sein. Doch rund alle 30 Jahre erleben sie eine wiederkehrende Disruption: den Generationswechsel. Dabei geht es meist nicht nur um den Chefsessel, sondern auch um Führungsstil, Inhaberstruktur und Strategie. Dieser hoch komplexe Vorgang kann als Bedrohung erlebt werden – und eine große Chance sein. Je nachdem, wie man ihn angeht.

Revolution statt Evolution? 

Disruption – bei diesem Begriff denkt man an revolutionäre Veränderungen, etwa an die rasante Erosion traditioneller Geschäftsmodelle durch Digitalisierung und Globalisierung. Die Entwicklung von Familienunternehmen wird dagegen gern als evolutionärer Prozess gesehen.

Die Kinder werden erwachsen, finden Partner, bekommen Nachwuchs, die Familie wird größer … Dann ändern sich die Rollen. Dieser Übergang ist allerdings schon in normalen Familien nicht eben einfach. Die Jungen müssen Verantwortung übernehmen, das Leben nach ihren Vorstellungen anpacken, die Älteren reden rein, verteidigen ihre Wertvorstellungen, ihre Lebensleistung  – und brauchen selbst Unterstützung und Hilfe.

Regelmäßiger Reset

In Familienunternehmen bedeutet der Generationswechsel einen noch tieferen Einschnitt. Rund alle 30 Jahre ändern sich die Rahmenbedingungen grundlegend – und das kann erhebliche Auswirkungen auf die Art der Führung und die Leistungsfähigkeit der Firma haben.

Das Unternehmen erlebt eine Art Disruption

Diese eröffnet die Chance, sich zu erneuern und für ein gewandeltes Umfeld frisch aufzustellen. Das ist nicht ohne Risiken. Doch die größere Gefahr liegt darin, aus dem Wunsch nach Sicherheit (und um Konflikten aus dem Weg zu gehen), einfach so weiterzumachen wie bisher und an vermeintlich Bewährtem festzuhalten, das nicht mehr in die Zeit passt.

Alte Erfolge, neue Erfordernisse

Zum Prozess des Übergangs gehört, dass die Senioren Generation bereit ist, nach und nach los zulassen. In der Praxis erlebt man es leider oft anders:

Der einst innovative Senior Unternehmer etwa verharrt in der Überzeugung, dass es genügt, sein überlegenes Produkt weiterzuentwickeln. Vertrieb und Marketing sind für ihn weniger relevant, ja eigentlich lästig. Der Junior denkt strategisch und hat in der Business School gelernt, dass der Markt über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Der Senior vermisst beim Sohn die Fokussierung auf und die Liebe fürs Produkt, der Junior stöhnt im vertrauten Kreis, dass der Vater für alles andere blind sei.

Der Handelsunternehmer war über Jahrzehnte hinweg erfolgreich, weil er seine Verkaufsflächen optimal bespielte und die Quadratmeterumsätze gekonnt zu steigern wusste. Nun will die Juniorin auf Digitalisierung setzen und treibt die Entwicklung der Verkaufs- zur Erlebnisfläche voran. In den Augen des Seniors gefährdet dieser Weg die Unternehmenszukunft. Für die Tochter ist er die einzige Chance, zu überleben.

Die Ideen der Jungen können neue Perspektiven eröffnen oder hart Erarbeitetes gefährden – und Kompromisse sind oft nicht möglich oder zielführend.

Zweite, dritte, vierte Generation im Familienunternehmen

Mit jedem Generationswechsel steht das Unternehmen vor einer anderen Situation. Jede bewirkt tiefe Veränderungen und kann zu neuen Brüchen führen. Sobald etwa eine Erbengemeinschaft der Kinder den Gründer ersetzt, werden wichtige Entscheidungen nicht mehr von einem Chef getroffen, die Geschwister müssen sich einigen. Das dauert länger – und oft geht es dabei nicht mehr ausschließlich um die Unternehmensziele. Bei den nächsten Stabübergaben vergrößert sich jeweils die Gruppe der Gesellschafter. Die Entscheidungsfindung wird ohnehin komplexer, zudem werden nun möglicherweise schwelende Konflikte zwischen Familienmitgliedern am Gesellschaftertisch ausgetragen. Verwandte müssen lernen, sich nun als Gesellschafter, Geschäftsführer oder auch als Mitarbeiter zu begegnen und entsprechend miteinander zu kommunizieren.

Informationsflüsse regulieren 

Die Beziehung der Familie zum Unternehmen verändert sich – und auch die Distanz zwischen den verantwortlichen Inhabern und Führungskräften sowie Mitarbeitern wächst. Erfuhr der eine Chef alles Wesentliche noch im Gespräch mit seinen Abteilungsleitern oder beim Gang über den Flur, ist es nun wichtig, die Kommunikationswege neu zu verdrahten, damit alle relevanten Informationen an den richtigen Stellen zusammenlaufen. Der informelle Austausch mit einzelnen Mitgliedern der Führungsriege etwa kann für jede Menge Probleme und Konflikte sorgen.

Trennung von Führung und Besitz

Nach den ersten Generationswechseln sind nicht mehr alle Gesellschafter an der Unternehmensführung beteiligt. Damit gibt es eine neue Managementaufgabe: Es gilt, einen Ausgleich zwischen Einzel-, Familien- und Unternehmensinteressen zu schaffen, etwa, was die Gewinnverwendung angeht.

Großfamilie und Traditionsunternehmen

Hat ein Familienunternehmen bereits einige Generationswechsel erfolgreich überstanden, wird es immer wichtiger, die Bindung der Familienmitglieder zum Unternehmen aufrecht zu halten – angesichts der zunehmenden Zersplitterung der Gesellschaftsanteile keine leichte Aufgabe. Auch hier gilt es, die junge Generation an ihre unternehmerische Verantwortung heranzuführen. Die Auswahl an geeigneten Kandidaten wird größer, ebenso allerdings das Potential für Konflikte.

„Nach dem Spiel ist vor dem Spiel!“ 

Trainerlegende Sepp Herberger wusste, dass die Vorbereitung für das nächste Match unmittelbar nach dem Schlusspfiff beginnt. Auch wenn der genaue Zeitpunkt vielleicht nicht feststeht – dass der Generationswechsel eines Tages stattfinden muss, ist unabweisbar. Je länger man das Thema verdrängt, desto schwieriger wird es, geeignete Lösungen vorzubereiten. Startet man dagegen frühzeitig in diesen Prozess, hat man viele Jahre, den Übergang bewusst zu gestalten, die junge Generation in die Verantwortung zu führen, ihr Freiräume zu schaffen, Veränderungen einzuleiten und Konfliktfelder auszuräumen.

Respekt fürs Erreichte, offen für die Zukunft. Das – selten verwirklichte – Ideal: Alte und junge Generation tauschen sich offen über Erfolge und Niederlagen aus, über richtige und falsche Entscheidungen. Probleme und Interessensunterschiede werden nicht als Bedrohung empfunden, über die man besser nicht spricht, sondern als Motivation erlebt, immer wieder nach konstruktiven Lösungen zu suchen. Eltern, Onkel und Tanten sprechen ehrlich und nicht idealisierend über die Geschichte des gemeinsamen Unternehmens. Die nachfolgende Generation fühlt sich in diesem Dialog ernst genommen und erhält die Chance, sich wirklich mit dem Unternehmen zu identifizieren und die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Ein Grundgesetz für die Familie

Nachfolge, Verantwortlichkeiten, Mitbestimmung, Rechte & Pflichten, Gewinnverteilung, Kommunikation … In Unternehmerfamilien gibt es viel zu klären. Es sinnvoll, damit nicht so lange zu warten, bis der ohnehin schwierige Generationswechsel zur gefährlichen Disruption wird. In ruhigeren Zeiten ist es leichter, gemeinsam ein Regelwerk für die relevanten Themen- und Aufgabenstellungen zu erarbeiten. Was bedeutet es für uns, „Unternehmer“ zu sein? Welche Voraussetzungen müssen wir dafür in Firma und Familie schaffen? Dieser Klärungsprozess bietet zugleich die Gelegenheit, sich intensiv, ehrlich und ergebnisoffen miteinander auszutauschen, die Bindung als Familie zu festigen – sowie sich der eigenen Wünsche und Vorstellungen in diesem Kontext bewusst zu werden und gegebenenfalls Konsequenzen zu ziehen. Nach meiner Erfahrung schöpft man aus diesen Gesprächen eine enorme Kraft. Viele empfinden diesen Prozess als ein Durchstarten in eine neue Lebensphase eines Familienunternehmens.

Aufgezwungene Disruption

Joseph Schumpeter schuf den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“. Produkte, Prozesse und Strukturen erneuern sich danach fortwährend, Altgewohntes wird verdrängt. So schreitet der wirtschaftliche und technische Fortschritt voran. Zwischen diesen Umwälzungen gibt es Phasen der Ruhe – doch der Prozess der Erneuerung läuft ununterbrochen weiter. Wer sich nicht rechtzeitig wandelt, wird verdrängt. Jene Organisationen jedoch, die die sich fortwährend anpassen, haben Bestand.

… oder bewusst gesteuerte Anpassung

Familienunternehmen haben aus dieser Perspektive einen besonderen Vorteil. Der Generationswechsel stört in regelmäßigen Abständen die gewohnten Abläufe, erzwingt einen prüfenden Blick auf Unternehmensführung und Geschäftsmodell – und eröffnet eine Chance, Dinge neu zu sehen und anders anzupacken. Die Anstrengung lohnt, sich dieser Aufgabe bewusst zu stellen und gemeinsam immer wieder mutig die nötigen Veränderungen anzupacken. Statt passiv einer zerstörerischen Disruption unterworfen zu sein, passt die Familie das Unternehmen aktiv selbst an veränderte Bedingungen an. Und legt die Basis für dauerhafte Stabilität und eine gesicherte Zukunft.

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Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

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Rahmen und Struktur von Familienunternehmen können in die Erstarrung führen. Um nicht zum Opfer einer Disruption zu werden und den Unternehmergeist wieder freizusetzen, müssen der oder die Inhaber die Situation vorurteilslos betrachten und die erforderlichen Veränderungen aktiv angehen. Auch gegen Widerstände – und auch wenn das womöglich einschneidende Maßnahmen erfordert.

Unser Haus, das Familienunternehmen

Bei Familienunternehmen spricht man gern vom „Haus“. Dieses Bild passt in vielerlei Hinsicht. Ein Haus baut man für seine Familie, gibt es an seine Kinder weiter. Ein Haus ist Heimat. Ist es älter, steht es für Tradition. Man denkt an schöne Gebäude, die es zu bewahren gilt. Ich höre oft: „In ‚unserem Haus‘ gelten bestimmte Werte.“ Beim Erbadel verwendet man übrigens denselben Begriff – Ernst August ist Oberhaupt des Hauses Hannover. Das Bild vom Haus eröffnet uns auch einen Blick auf die problematischen Seiten der Entwicklung eines Familienunternehmens.

Die Balken knarren

Der Erbprinz von Hannover hat gerade Schlagzeilen gemacht, weil er versuchte, das Schloss Marienburg für einen Euro an den Staat zu verkaufen. Sein Vater war dagegen, heftiger Familienstreit war die Folge. Wer ein denkmalgeschütztes Gebäude besitzt, versteht das Problem: Die Fassade ist schön, doch wer genauer hinschaut, bemerkt die Risse. Drinnen knarren die Böden. Die Stromleitungen sind nicht für moderne Anforderungen ausgelegt, und der Energieausweis fällt unerfreulich aus.

Lohnt sich die Renovierung? 

Oft lässt sich die Situation nur mit großen Mühen und Kosten verbessern – doch der Status eines Denkmals schränkt die Möglichkeiten stark ein. Der eine oder andere wünscht sich im Stillen, er könnte die Villa einfach abreißen und passend für seine Bedürfnisse neu bauen. Manche Familienunternehmen gleichen solchen Häusern. Den Denkmalschutz erlegen sie sich dabei selbst auf – durch das strenge Bewahren der Tradition und den Leitsatz: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Mit der zweiten, dritten, vierten Erbengeneration wachsen die Probleme – und die Spielräume werden enger.

Disruption der Geschäftsmodelle

Die Märkte, die Technologien wandeln sich in immer höherem Tempo. Fachleute raten deshalb Unternehmern dazu, sich innerlich auf die grüne Wiese zu stellen und darüber nachzudenken, wie sie ihr Geschäftsmodell heute neu und zukunftssicher aufstellen würden – in völliger Freiheit und unabhängig von bestehenden Strukturen. Natürlich muss man dieses Ideal dann mit den realen Möglichkeiten zusammenführen. Die Nachfolgegenerationen in Familienunternehmen haben hier meist noch weniger Handlungsoptionen. Das hat damit zu tun, dass sich der Gesellschafterkreis (die Familie) in ein geschlossenes, ja erstarrtes System verwandeln kann. Geschieht das, ist die (Über-)Lebensfähigkeit des Unternehmens in Gefahr.

Vom dynamischen Gründer zum Erbprinzip

Es ist noch nicht so lange her, da war es nahezu selbstverständlich, dass die nächste Generation ins Unternehmen eintrat. Mit der Geburt wurde man zum Nachfolger, ob man wollte oder nicht, ob man das Talent mitbrachte oder nicht. Das sieht auf den ersten Blick aus wie die Fortführung einer Familientradition – doch eigentlich handelt es sich um einen Bruch in der Entwicklung: Der Gründer setzte mutig auf eine Geschäftsidee, auf eine Innovation und ging echte Risiken ein, um seine Pläne zu verwirklichen. Nun gilt es, das Erbe zu gestalten – im schlechten Fall allerdings wird es nur noch verwaltet. Denn möchten die Nachfolger engagiert unternehmerisch handeln, stoßen sie oft auf schwer überwindbare Hindernisse. Und das muss gar nicht ein Senior sein, der die Zügel nicht loslassen möchte und auf Bewährtem beharrt. Die Probleme liegen im System Familienunternehmen selbst.

Erstickt hinter ererbten Mauern: 

Anteilsbesitz und Kontrolle werden in einem Familienunternehmen über Generationen hinweg an die Nachkommen übertragen. Ein Austritt aus der Erbengemeinschaft ist schwer: Man versucht, das Kapital zusammen zu halten, um die Fortführung der Firma durch die Nachkommen zu sichern. Die Barrieren gegen die Beteiligung von Außenstehenden an der Führung sind ebenfalls hoch. Diese Mauern geben Stabilität, aber sie sperren auch frische Luft und neue Ideen aus.

Der Zusammenhalt geht verloren

Je größer die Unternehmerfamilie wird, desto heterogener wird sie auch. Die Familienbande bröckeln – nach und nach wird die gemeinsame Basis instabil.

Und doch: aneinander gefesselt

Eigentlich ist es vollkommen natürlich, dass sich die Lebenswege voneinander entfernen. So entsteht Neues und Menschen entwickeln sich weiter. Der Beamtensohn eröffnet ein Restaurant, die Musikertochter wird Steuerberaterin, die strenge Tante sieht man nur noch zu Weihnachten und den seltsamen Onkel findet man aus der Ferne amüsant. Im Gesellschafterkreis des Unternehmens jedoch sitzen alle regelmäßig am gemeinsamen Tisch, um zu diskutieren und zu entscheiden – ob sie nun Interesse und Kenntnisse mitbringen oder nicht. Selbst bei besten Absichten aller Beteiligten kann das die Handlungsfähigkeit der Firma beeinträchtigen. Und manche fühlen sich nur noch als „Stimmvieh“ – denn man erwartet zwar, dass sie Entscheidungen abnicken. Ihr Input aber ist nicht mehr gefragt

Von der Gestaltungsmacht zur Blockademacht

Während der Gesellschafterkreis von Generation zu Generation wächst, zersplittern die Anteile. Der eine Familienteil hat mehr Nachkommen, der andere weniger. Über die Jahre hinweg verändern sich die Kräfteverhältnisse, etwa auch durch interne Anteilsübernahmen. Das Ergebnis ist oft eine unübersichtliche Gesellschafterstruktur. Dadurch kann es unmöglich werden, Mehrheiten für unternehmerische Entscheidungen zügig oder überhaupt zu finden. Dabei geht es oft gar nicht um Bedenken in der konkreten Sache. Es geht um Emotionen. Das Stimmverhalten wird zum Machtinstrument bei der Austragung von Interessenskonflikten oder – im schlimmsten Fall – privater Fehden.

Sprechen wir übers Geld

Um im globalisierten Umfeld zu bestehen müssen Unternehmen investieren – in Digitalisierung, in innovative Produkte, in die Erschließung neuer Märkte und vieles mehr. Bei Familienunternehmen kann es hier eng werden: Die beschriebene Mauer verhindert die Aufnahme weiterer Gesellschafter mit frischem Kapital. Wer nicht aktiv im Unternehmen tätig ist, entwickelt einen anderen Blick auf das Vermögen. Das Geld steckt in der Firma, die Familienmitglieder haben oft keine anderen vergleichbar wichtigen Geldanlagen. Die Begehrlichkeit nach Dividenden nimmt zu, die Risikobereitschaft ab. Geschäftsführer und Vorstände von Familienunternehmen haben mir häufig geschildert, wie schwierig es für sie ist, für notwendige Investitionen zu werben. Manchmal beneiden sie Start-Up-Unternehmer, die in ihren Finanzierungsrunden auf kritische – aber sachkundige und risikobereite – Kapitalgeber treffen.

Form und Funktion

Unter anderem in der Architektur gibt es das Konzept, dass die Form der Funktion zu folgen habe. Das Leben, die Rahmenbedingungen haben sich geändert – wer heute baut, muss sich neue Lösungen überlegen. Klimawandel, Energieeffizienz, knapper Baugrund und gestiegene Preise sowie neue Baustoffe sind nur einige der Einflussfaktoren. Auch unser Lebensstil wandelt sich – Architekten müssen darauf Rücksicht nehmen, dass es mehr Single-Haushalte gibt, dass Arbeits- und Privatleben sich immer mehr vermengen, wir häufiger die Wohnung wechseln, dass die Gesellschaft insgesamt älter wird und sich damit die Bedürfnisse ändern. Bestandswohnungen werden immer häufiger umgebaut – oder abgerissen.

Sich der Realität stellen

Übertragen wir diese Idee auf das Haus „Familienunternehmen“, und stellen wir die Frage: Bietet es die geeigneten Voraussetzungen – einen guten Raum – für erfolgreiches Unternehmertum? Oder ist die Form zum Selbstzweck geworden und nun weniger stabile Basis als eine erstickende, unbewegliche Hülle?

Analysieren – und handeln

Lässt sich das Haus renovieren? Genügt es, ein paar neue Leitungen zu legen und einen Aufzug einzubauen? Muss man es entkernen und von innen komplett neu gestalten? Reicht es, einzelne Teile abzutragen – oder muss man ganz neu bauen? Wie geht man mit Widerständen um? All das zu beurteilen und die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist manchmal ein langer Prozess. Hilfreich kann dabei der kritische Blick eines neutralen Außenstehenden sein, der die Mechanismen und Eigenheiten von Familienunternehmen kennt, aber nicht in die internen Konflikte verwickelt ist. Die Wege zum Ziel können sehr unterschiedlich sein. Eine Gemeinsamkeit haben sie alle:

Am Anfang steht der Mut, den Wandel anzupacken

Dieser Text bildet den Start zum Blog: „Mut zum Wandel: Familienunternehmen und gelebtes Unternehmertum“. Darin möchte ich mich künftig nicht nur damit befassen, welche Wege in die Erstarrung, sondern vor allem aufzeigen, welche wieder hinaus führen.

In den nächsten Beiträgen soll es um diese Themen gehen:

• Die Entwicklung von Gesellschafterstämmen – Konfliktfelder und Lösungsansätze
• Frische Luft hereinlassen – Externe in Geschäftsführung und Beirat
• Regeldisruption – Chancen und Risiken beim Generationswechsel

Über den Autor:
Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de